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中国家族企业成长期治理结构设计探析［摘 要］ 成长期是家族企业生命周期中最有特点、最具代表性的阶段，家族企业中家族、企业和股东三者利益的协调及其对家族成员的管理和约束是这一阶段的重要治理问题。家族企业的治理结构模型包括企业协商委员会、家族理事会及相应的公司股东会、董事会、监事会、经理层，应努力协调好彼此之间的关系。 ［关键词］ 家族企业；成长期；治理结构 ［中图分类号］ F276.5 ［文献标识码］ Ａ ［文章编号］1003-3890(2007)09-0048-04 一、中国家族企业成长期的特殊性 从家族企业生命周期来看，家族企业一般会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。而从治理角度来看家族企业所有权和经营权的发展，大致会出现五种情况：（1）家族拥有全部所有权和全部控制权；（2）家族拥有部分所有权和全部控制权；（3）家族拥有部分所有权和绝大部分控制权；（4）家族拥有部分所有权和少部分控制权；（5）家族拥有部分所有权但不拥有控制权。在家族企业的初创期，家族一般拥有企业的全部所有权和控制权，这一时期的家族企业是以血缘、亲缘和姻缘为纽带的利益共同体，企业内没有形成委托―代理关系，因而企业治理问题并没有凸显出来。而进入成熟期的家族企业，家族拥有部分所有权和少部分控制权或者家族拥有部分所有权但不拥有控制权，企业内建立起了比较成熟的委托―代理关系，家族企业的治理问题接近于一般企业的治理问题。进入衰退期的家族企业不再具有家族企业的一般特征，其治理问题也就是一般的公众企业治理问题。但是，对于处在成长期的家族企业，创立者为了使企业获得更大的发展，开始对外吸引人才和筹集资金，股权开始外部化，所有权和经营权也出现了一定程度的分离。此时家族拥有部分所有权和全部控制权或者家族拥有部分所有权和绝大部分控制权，家族企业所有权出现了多元化的格局。所以，成长期是家族企业生命周期中最有特点、最有代表性的阶段，家族企业中家族、企业和股东三者利益的协调问题以及对家族成员的管理和约束问题是这一阶段企业治理的重要内容。因此，对此阶段家族企业成长期的治理问题研究就显得尤为重要。 二、中国家族企业成长期治理结构设计模型 考虑中国家族企业的特殊性，结合目前大多数家族企业所处的成长阶段，笔者设计的家族企业的治理结构模型主要包括三个方面。 1. 为了有效地兼顾家族、企业和所有权三者的利益，将三者的冲突降至最低，为此设计成立企业协商委员会。这个机构是由家族、企业和股东三方代表组成的三人委员会，是企业治理结构中的正式的治理机构，但不拥有决策权和具体的行政职权。其中企业代表是由在企业高级管理层中的非家族成员担任，并且不拥有企业的股份，他应该切实代表企业的利益，其产生方式可由全体职工或者职工代表选举产生；股东代表是指不在企业工作的股东，其产生方式可通过股东大会选举产生，他可以是家族成员也可以是非家族成员；而家族代表是由家族成员选举产生，但一般由企业主担任。企业协商委员会为企业的决策提供一种协商机制，主要是在企业做出重大的决策之前，先通过企业协商委员会的讨论、酝酿，听取企业协商委员会反映的各方面的意见，充分考虑家族、企业和股东的利益要求，使这些重大的决策能对三方利益有所兼顾。但最终这些决策的通过和形成不由企业协商委员会决定，而是按照企业正式的决策程序形成。 2. 为了减轻家文化对企业的负面影响，约束、引导和教化家族成员，促进家族文化与企业文化的有机融合，这里设计成立家族理事会。它是一个非正式的机构，是家族企业的辅助机构，其成员由家族成员组成，一方面约束家族成员的行为，使家族成员的行为符合企业的规则和要求，同时教化家族成员，使家族成员成为“企业公民”，遵守企业的规章制度，而不能凌驾于企业之上。同时，家族理事会还负有融合家族文化与企业文化的重要责任。中国的家文化是一种亲情文化，他能塑造人们的团结、勤奋、俭朴、和睦等价值观，但是家文化也有一些不利于企业发展的价值观，比如服从权威、重内轻外等，家族成员往往会因为家族与企业的特殊关系而无形中有一种特权感，或者因为自己在家族中的地位而用家族规则取代企业规则，甚至置企业规则于不顾。家族理事会要担当起融合家族文化与企业文化的责任。日本的家族企业之所以普遍寿命较长，其中一个重要原因就是日本的家族文化与企业文化能够很好地融合在一起，无论家族还是非家族成员，都能以企业为重，把企业当成家，共同将企业经营好。 3. 为了改变中国家族企业治理结构设置不健全、运行不规范的现状，也要求中国家族企业建立相应的公司治理结构。进入成长期的家族企业，由于股权开始在家族成员内部以及家族外成员之间分散，股权多元化的格局正逐步形成，委托―代理关系也逐步建立，为适应这种发展趋势，必然要求家族企业逐步建立起规范的公司治理结构，建