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品牌国际化营销基本法则逐个数品牌无国界，经济的全球化浪潮正逐渐荡涤着品牌身上的国别印痕。各国品牌都将面临着一个更加国际化的市场。让自己的品牌在异国他乡站稳脚跟进而拓展更广大的销售空间，赢得更多的消费群体，是企业国际化经营的最终追求目标。 为品牌译个好“洋名” 品牌走出国门，首先碰到的问题是让外国消费者认识、接受自己的品牌名称。因此，品牌翻译成外文时，既要保留原文的精华，又要符合对方的文化习惯和审美心理。因此，不能简单地音译或是意译了事，而要注重两者相结合。 信手拈来，品牌翻译失败的例子比比皆是。 例如“帆船”地毯，起初译为Junk，产品在国外市场无人问津，原因是Junk除了帆船的意思之外，还有垃圾、破烂的意思，最后又改译为Junco才有了转机。无独有偶，“Mistatick”的发夹在英国十分畅销，但在德国却受到冷落，原因是“Mist”在德语中指“动物的粪便”。 成功的例子也不乏其例：“可口可乐”就是典范。还有著名的Nike，译者在翻译时把它译为“耐克”，这样的中文名，既有坚固耐穿的含义，又包含了克敌制胜的意思，与原品牌的意思不谋而合。 虽然同以前相比，中国企业对国际市场的了解有所加深，但真正吃透异域文化的并不多。假如连自己产品的名字别人都不能接受，这样的企业就难免不吃“闭门羹”。因此品牌在国际化过程中，译名不能仅仅局限于字数、音调上，还要在意义上下功夫。只有排除沟通障碍，品牌才有大行其市的可能。 拿国际标准裁量自己 产品在国际市场的跑道上竞跑，必须遵守共同的游戏规则，即国际标准。通常所说的国际标准是指国际标准化组织（ISO）和国际电工委员会（IEC）以及其他权威性国际组织所制订与颁布的标准。我国企业必须采用标准的内控标准，以此来确保产品质量的领先，才能参与正面竞争。 哈佛大学的莱维特教授为全球标准化奠定了理论基础，他写到：世界日益成为一个共同的市场。全球公司必须忘掉国家、文化间的个体差异，致力于满足人类社会共同的需要和欲望。莱维特提出，企业应通过生产、分销、管理的标准化实现经营的低成本，为消费者带来更大的实惠。鉴于此，企业采用国际标准，只有从长远发展考虑，尽快建立自己有较高水平的管理技术和系统，才能与全球标准靠近，才能确保产品质量的一致性。 值得注意的是，中国品牌目前普遍存在着管理技术和管理系统落后的现象，许多企业仍然没有意识到数据化管理的重要性，仍然沿用模糊的、无法量化的传统管理模式。享誉中国餐饮市场的上海“荣华鸡”在北京开第一家分店时曾喊出了“肯德基开到哪，我就开到哪！”的豪言壮语，而且它在成立之初的两年内达到了单店150万元的单月销售额记录，但仅仅六年之后，北京的最后一家“荣华鸡”在安定门歇业。专家们对“荣华鸡”失败原因的诊断结论是，“荣华鸡”在管理上缺乏标准化。一方面，在产品标准化上，“荣华鸡”对包括原料质量、食品加工方法等没有严格的限定；另一方面，在服务标准化上，对包括员工的文明规范、以及店堂环境设置等，“荣华鸡”也没有具体的标准要求和严格的质量监控体系，结果导致每家店的产品和服务质量参差不齐，最终失去了消费者。与“荣华鸡”相反，肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀口的粗细、烹煮时间的分秒限定、每日各环节差错检讨与评估等等，上百道工序都有严格的规定。可以说，肯德基的成功在于它成功地运用了精细化和标准化的管理。对于中国企业而言，必须知道自己面临着竞争行为比自己规范得多的对手，要想在国际市场上分一杯羹，就必须和大家站在同一条起跑线上，按照同样的游戏规则操作，否则根本没有入场资格，更罔论与国外的同行平起平坐。进场后亦不可犯规，否则随时会被淘汰出局。 借本土化谋求发展 行销本土化可以让生产成本降低，用户得利，缩短周期，也使沟通和双向反馈更为便利，同时也杜绝了文化的隔阂。比如产品说明书、包装文字、使用手册等等，应雇用当地人来处理文案。 纵观世界上许多著名企业，他们在本地化方面都是处心积虑，最终才使自己成为国际化赢家。以摩托罗拉为例，自20世纪90年代进入中国以来，在华投资已达20多亿美元，而每一项投资都有一个战略性的本土化计划。人才方面，该公司实施了“中国管理强训计划”， 目前有大批中国学员已进入公司高级管理层，取代了外籍员工的位置，本地经理人比例已达到85%以上。原料和行销方面也同样本土化，到2001年底，提供材料和服务的本地供应商已超过1100家。再看麦当劳快餐，其牛肉、鸡肉、薯条、奶制品等食品的原材料97%以上取之于中国供应商。百事可乐、雀巢等强势品牌概莫能外，无不将本土化做得十分地道。