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商业生态系统不同缝隙型企业三维度战略差别摘 要:随着商业生态系统理论和实践的不断发展,认识到自身的战略成为缝隙型企业成功的关键之所在。缝隙型企业的战略可以具体体现在定位、取舍、配称三个维度上,所有的缝隙型企业在总体战略上都有一定的共性,不同实力的缝隙型企业在具体战略实施上虽有区别,具有各自的特性,但同样可以体现在这三个方面。 关键词:商业生态系统;缝隙型企业;战略 中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)08-0077-06 一、引言 在当今社会,企业建立竞争优势的重心由企业内部逐渐转向了企业集群,商业生态系统作为一种新型的组织架 构,被国内外广大学者所接受,在现实中也被广泛地应用。美国学者JamesF?Moore于1993年在《哈佛商业评论》上发表的“捕食者与被捕食者:竞争的新生态学”,其中首次提出了商业生态系统的概念,以生物学中生态系统这一独特的视角来描述市场中的企业活动[1]。Marco Iansiti Roy Levien 在其著作《共赢――商业生态系统对企业战略、创新和持续性的影响》中对商业生态系统的三类企业进行了详细的阐述[2]。在国内,陆玲(1995)较早提出了企业生态学理论和“企业生态系统”的概念,韩福荣(2002)、杨忠直(2003)也分别从生态系统的生物成分和非生物成分两大部分构成、企业与环境的构成角度阐述了类似的概念。 商业生态系统中的每一类企业,不论其角色如何,都有其特定的战略。Michael EPorter将战略细分为定位、取舍、配称三个层次[3]。这三个层次也是骨干型、主宰型和缝隙型企业都具备的。我国学者目前在商业生态系统的研究,远落后于国外学者。其表现在对于商业生态系统的概念不统一,概念框架和理论体系结构不明晰,研究者之间的研究成果重复性较高,并且现阶段的商业生态系统理论研究尚停留在将生态学概念加以修订后应用于企业环境分析,或是分析商业生态系统演化的基本机理和表象,并且多数侧重于研究商业生态系统中的骨干型企业,对于大量缝隙型企业的战略描述及内部运行机理的研究还很少[4]。这样就存在两点不足:第一,只是对商业生态系统的概念和特征进行描述,而没有具体研究到商业生态系统中的企业战略行为;第二,缝隙型企业由于其数量众多而导致其种类的多样性,这使得他们不会采取同样的战略行为,如果不采用合适的维度加以区分,就无法阐述不同企业的战略重点。 本文在前人研究的基础上,以战略定位、取舍、配称三个方面为基点,对缝隙型企业的战略从定位、取舍、配称三个维度进行阐述,并进一步对缝隙型企业的种类进行划分,在此基础上阐述不同类型缝隙型企业的战略重点。 二、商业生态系统中缝隙型企业战略的三个层次 (一)缝隙型企业的战略定位 战略定位是攻击性的企业定位。商业生态系统包括骨干型、主宰型和缝隙型这三种类型的企业,定位就是选择自己的角色。某个企业将自身定位于缝隙型企业,总的来说,是由其自身的资源能力以及企业外部的环境特征所决定的。 在商业生态系统中,骨干型企业是在整个系统中占据中枢位置,为系统成员提供共享资源,找到行之有效的创造价值的方法,并与其他成员分享价值。骨干型企业所创造的价值对整个商业生态系统至关重要;主宰型企业包括支配型企业和价值寄生型企业,支配型企业是实物资产的主宰型企业,在系统中占据关键位置,本身创造价值但也尽最大可能压榨价值,而价值寄生型企业为系统创造的价值极其有限,却又不断从系统中拼命榨取价值;缝隙型企业与前两者不同,为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略,致力培养自己的专门能力,把自己同系统中的其他成员区别开来,对其他的企业有一种天然的依赖,只有依靠别的企业提供的资源,才能专注于狭窄的细分市场,以差异化求得一席之地,他们是生态系统中数量最大、种类最多的企业群体。 企业将自身定位于缝隙型角色,依据两点: 首先,企业自身条件有限,没有资源和能力成为骨干型或主宰型企业;或自身具有成为骨干型企业的条件,但没有必要担当骨干型的角色。作为骨干型和主宰型企业,或是拥有足够多的资金,或是拥有独特的资源或获得资源的渠道,没有这些条件的支撑,企业也就无法构建出一个创造价值的平台,吸引其他企业并与之共同创造价值、分享价值。这一点决定了众多企业不能成为商业生态系统中的骨干型或主宰型企业。 其次,企业拥有在他人构建的平台上创造价值的资源和能力,并实现专业化。虽然没有上述条件,但众多企业可以在他人构建的商业生态系统基础上创造价值,利用自身专业化的特点,在“缝隙”发掘需要,并满足需要,实现专业化,以此来得到生存和发展。 (二)缝隙型企业的战略取舍 取舍指的是企业选择做什么和不做什么。对于商业生态系统中的缝隙型