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本章学习目标 主要介绍项目范围管理及6个项目过程 收集需求 定义范围 创建工作分解结构 项目范围确认 项目范围控制 项目范围及项目范围管理 项目范围 为成功实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作 全部 – 所有工作，不能遗漏，否则项目范围萎缩 最少 – 必要的、最少量的工作，不能多余，否则项目范围蔓延 项目范围 V.产品范围 产品范围 – 产品、服务或成果所具有的特性和功能 项目范围 – 为了交付具有特定的属性和功能的产品、服务或成果，而必须完成的全部工作，即为实现产品范围所需做的工作 具体内容包括： 收集需求 项目范围定义 创建工作分解结构 项目范围确认 项目范围控制 收集需求 收集需求的含义 “是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程”(PMBOK,4th,p.105)。 需求： 市场需求、竞争需求、技术需求、法律需求、商业需求等等。 项目范围定义 是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。 项目范围说明书 – 详细说明了项目的可交付成果和为实现这些可交付成果而必须开展的工作，并定义了项目组织应该执行和应该剔除的工作。 主要内容包括：项目目标；产品范围说明书；项目可交付成果；项目边界；项目要求说明书；项目的制约因素；项目假设。 此外，对范围说明书的批准，也表明项目干系人之间就项目范围达成了共识. 创建工作分解结构 创建工作分解结构（WBS） 以可交付成果为对象，将项目团队为实现项目目标创造必要的可交付成果而执行的工作进行分解，从而定义出项目的整体范围的过程。 项目团队成员必须参与WBS 的制定过程，以确保一致性和全员参与 创建一个良好的WBS是至关重要的。 WBS定义和组织了项目的全部范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作 是项目范围管理中最重要的项目文件，是制定进度计划、项目成本计划等多项计划的基础。 分解技术 工作分解技术是项目管理核心技术之一。其目的: 将复杂问题简单化以便更好地管理； 通过细化已实现量化、科学管理； 将项目范围说明书的工作内容用生动、形象的分层模式表现出来 主要步骤： 明确并是不项目的主要组成部分 – 明确项目的主要可交付成果及实现其所需要完成哪些主要工作 确定每个的可交付成果的详细程度 – 合适其是否已达到编制恰当的成本估算和活动历时估算的要求.(若是实施第4步) 确定可交付成果的组成要素 – 要完成上述各组件有哪些具体工作需要去做？ 核对WBS的正确性 分解原则： 包含原则 – 指WBS树状分支的上下包含关系，WBS整体包含了项目所需的所有工作。 详细透明原则 – 最终分解到可以充分估算完成该成果所需的时间、费用、资源的工作包的层次为止 独立责任原则 – 分解到可以安排给一个责任者（个体或团体）负责。 分解结构编号 最常用的方法是利用数字进行编码 0层 – 1000 1层1项 – 1100 2层1项 – 1110 3层1项 – 1111 每个节点编码必须保持唯一性 图示： 分解结构可以被画成一个类似组织结构图的家谱形式 也可以用显示相同工作组的缩进式任务列表的表格形式来表示 图5-2 以项目阶段编制的内联网项目WBS 项目范围确认/核实范围 项目范围确认是正式验收项目已完成的可交付成果的过程. 内容：项目团队与客户/发起人等一起审查已完成的可交付成果,确认已完成的可交付成果令人满意,并获得客户/发起人对完成的项目可交付成果和工作结果的正式接受. 本过程主要技术工具：核检表 - 项目范围核检表+项目工作分解结构核检表 范围确认结构的处理 范围确认通过 – 先正式记录在文件中，并作为依据，继续进入项目\阶段收尾过程 范围确认未通过 – 记录下来，并附未验收通过的理由，一般需要继续进入整体变更控制过程处理。 范围确认未通过的常见原有： 最初范围说明书不完整、理解错误； 定义范围时漏项； 制定定义范围和验收标准时未让重要干系人参与，也未得到干系人批准 如果项目提前终止，则该过程应当把项目完成的水平和程度记录下来. 项目范围控制 定义：是指当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使项目向着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化的过程。 变更是无法避免的，尤其是IT项目的范围变更 简言之，项目范围控制是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。 范围变更都属于基准变更。 变更不可避免，拒绝变更通常不是项目经理正确的选择； 必须由变更控制委员会负责审批； 必须确保经过实施整体变更控制过程的处理。 第五章项目范围管理 项目范围管理 对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动。即规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些方面是不应该做的。 主要作用：确定和细化项目要实现的目标，确保项目做且只