第五讲 战略规划.ppt

第五讲 战略规划 为组织设立整体目标,通过确立区别于其他组织的经营方式和行动方向来获取生存空间、取得竞争优势的总体谋划 组织战略的层级 层级战略选择 一、组织战略的层级 公司层战略 经营多种事业的组织的总体战略 我们应当拥有什么样的事业组合? 事业层战略 每一个战略事业单位的经营战略 在我们的每一项事业领域里如何竞争? 职能层战略 职能部门的战略 我们怎么支撑事业层战略? 二、不同层次的战略选择 公司层战略 增长战略 稳定战略 收缩战略 事业层战略 适应战略 竞争战略 职能层战略 营销 制造 研发 财务 人力资源等 （一）公司层战略 增长战略 稳定战略 收缩战略 SWOT分析 公司业务组合分析 1. 增长战略 不断追求扩大总体经营规模 对企业和企业家极富诱惑力的战略 集中化增长 一体化增长 多元化增长 集中化增长 集中于一个产品、一个市场、一种技术，扩张经营规模 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化增长 向产业链的纵向与横向扩展整合，以增大经营规模 后向一体化 前向一体化 横向一体化 多元化增长 进入多种产业领域 同心多元化 水平多元化 集团多元化 2. 稳定战略 持续向同类顾客提供同样的产品，维持现有市场份额和收入水平，很少发生重大变化 近乎独占的细分市场 绩效良好又不谋求扩张 环境保持稳定 3. 收缩战略 有意识地主动减小经营规模或多元化的经营范围 收割战略：尽可能增加短期现金收入，而不是考虑长期影响。 放弃战略：通过清理和处理某些业务单位，以便将资源投入到经营业绩更好的领域。 组合战略 针对不同的事业单元，同时实行两种或多种战略 通用汽车公司迅速扩展其电子数据系统业务，并大幅度削减它的国内汽车制造业务。用50亿美元收购休斯敦公司进入航空通讯领域，同时放弃一部分军用品生产 SWOT分析 综合考虑企业内部的优势(Strengths) 和劣势(Weaknesses)，以及外部环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等多种因素，通过对其动态结合状况的分析，选择和确定相应的生存和发展战略。 外部环境分析：机会与威胁 决定组织“可以”做什么 内部环境分析：优势与劣势 决定组织“能够”做好什么 战略选择 分析竞争优势的工具——价值链 波特（Michael Porter）认为，企业竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，并且企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些价值活动而赢得竞争优势的。 战略选择 公司业务组合分析 波士顿矩阵： 使用市场增长率和相对市场份额，对各个独立核算的业务进行分析，以确定投资重点和发展战略的方法 市场增长率 相对市场份额 波士顿矩阵 现金牛：指低增长、高市场份额；能产生大量现金流量，但增长潜力有限，不再大量投资。 明星：高增长、高市场份额；产品处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资。 幼童：高增长、低市场份额；指某些新开发的产品需要大量资源投入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有较大风险，如果对其前景没有把握应及时采取放弃策略。 瘦狗：指低增长、低市场份额；既无潜力又无竞争优势的产品；一般采取收缩或放弃策略。 （二）事业层战略 适应战略：根据各种事业领域的不同环境和变化情况，选择既能呼应公司层战略又能适应经营环境的战略类型 1. 探索型 2. 防御型 3. 分析型 4、反应型 竞争战略：在已经选定或已经进入的产业内，为取得相对于竞争对手的优势而采取的战略 5. 成本领先 6. 标歧立异 7.目标集聚 产业竞争分析 核心能力 企业竞争力的衡量指标 1.探索型战略 追求创新，不断地推出新品和进入新市场 其成功关键在于在大范围环境中把握机会、变化趋势和付诸实践的能力 战术：结构变换 重新定位 获取新增市场份额 适应于快速变化和具有高度成长潜力的环境 2.防御型战略 寻求向整体市场中的某个狭窄的细分市场稳定提供有限的一组产品，以自身优势防止竞争者进入 战术：提高结构性障碍 增加可预料的报复手段 减少进攻的诱因 适应于变化缓慢和低成长潜力的环境 3.分析型战略 寻求风险最小化和利润机会最大化 通常靠复制探索者的成功思想，依托具备更优越性能的同类产品获得生存空间 采用者必须具有快速响应领先者的能力和对竞争者的产品模仿改进的能力 适应于适度变化和适度成长潜力的环