人才选用育留中层主管培训.ppt

当好伯乐如何选拔人才 当好教练如何培训发展员工 当好将军如何对下属绩效考核 当好益友如何留人与有效激励 当好医生如何进行离职员工管理 管理者必备的10大人才素养 1、爱 才之心； 2、识 才之眼； 3、聚 才之力； 4、用 才之道； 5、励 才之术； 管理者必备的10大人才战略原则 部门内部的人力资源管理 1、部门人力资源规划（要什么人？要多少？） 2、新进人员面试（别人养兵千日，自己用在一时?） 3、员工培训与发展（文化植入、挖潜、职业规划） 4、员工激励（人尽其才、人走才留） 5、绩效管理（不断提升个人能力与组织绩效） 6、员工关系管理（情绪管理、有效沟通、离职面谈） 升迁的真相 “彼得原理” 每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。 升迁的真相 错误的晋升，“一多一少” 多了一个不合格的经理； 少了一个优秀的业务骨干。 升迁的真相 世有伯乐然后有千里马？ 相马赛马 赛马不相马 系统招聘流程:八步法 规范的企业面试流程 1.先填写登记表，与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3.介绍此次招聘的基本程序； 4.简要介绍公司及产品概况； 5.介绍招聘职位的主要职责； 6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7.提问（行为面试法）； 8.最后留出时间让候选人提问； 9.不要当场决定，说明面试结果通知候选人的时间和方式； 10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系； 11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。 面谈是 “问行为，而不是问观点”； 问过去的真实行为，而不是假设的场景； 通过追问，分析事件的真假。 面试常见的15个问题： 1、请介绍一下你和你的家庭。 　　2、你有什么优缺点？ 　　3、你有什么特长和爱好？ 　　4、你对自己的业绩是否满意？ 　　5、你如何评价你的过去的工作？ 　　6、你担任何种职务？取得了哪些业绩？ 　　7、你干过哪些行业或职业？ 　　8、你为什么要应聘这个职位？ 　　 　　 9、你对本行业、本单位、本职位有何了解？ 　　10、你认为你适合做什么样的工作？ 　　11、你找工作考虑的重要因素是什么？ 　　12、如果单位的安排与你的愿望不一致，你是否愿意服从安排？ 　　13、如果工作安排与你的专业不对口，你如何考虑？ 　　14、你是否有考公务员的打算？ 　　15、如果本单位和另外一个单位同时聘用你，你将如何选择？ 1、做好本部门的人力资源规划 2、设计本部门的核心岗位说明书 3、提供内部提升的名单与选择标准 4、客观公正本部门新进人员的招聘面试 出产品之前先出人 ——松下兴之助办公司就是办人 ——柳传志 培训有三种形式 1、教育 培训员工知识，如产品介绍、管理制度。 单向的交流 必须以考试方式来强化结果 2、培训 培训员工技能与行为，如沟通技巧、商务礼仪、团队建设。 要互动比例； 要反复演练； 3、学习 培训员工的态度与意愿，如员工责任感、敬业度、成功学。 自主学习的模式； 不过多讲解； 学员自己感悟； 小测试：培训方式的选择运用 四种领导风格 扑捉员工跳槽前的珠丝马迹、征兆 低能力，低意愿员工： 低能力，高意愿员工： 高能力，高意愿员工： 高能力，低意愿员工： * Transition Page 过渡页 第五章 留人篇 第四节 留住人才的方法推荐 第四节 留住人才的方法推荐 选人篇 用人篇 人才概述 留人篇 育人篇 第一节 人才流动的现象分析 现象：优秀员工不顾挽留，翩然而去；潜力员工不顾期待，悄然远去；重点培养员工不顾重托，撒手而去。这无疑让我们的企业领导者甚为遗憾。 每个人都是主观自己，客观他人，每个人都有选择自己发展方向的权力，员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的关怀前面，这并不是不忠诚。 选人篇 用人篇 人才概述 留人篇 育人篇 第一节 人才流动的现象分析 什么才是对公司的忠诚？只要在这个公司干一天，就要替公司说话，替公司做事，就要维护公司的利益。这才叫忠诚。 员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而并不是对公司的背叛。而让一个