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二、市场利基者战略 市场利基者：专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。 利基市场：规模较小且大公司不感兴趣的细分市场。 1．一定规模、购买和盈利能力。 2．有发展潜力。 3．强大公司对这市场不感兴趣。 4．提供优质产品服务的能力。 理想利基市场特征 5．良好声誉能抵御竞争者。 市场补缺者的主要战略是专业化市场营销，为取得补缺基点而在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。 市场补缺者要完成三个任务： 创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。 市场利基者竞争战略选择 终端用户专业化 垂直层次专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理区域专业化 产品（线）专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 性价比专业化 服务专业化 销售渠道专业化 1、终端用户专业化 专门致力于为某类最终用户服务的最终用户专业化。 例如，航空食品公司专门为民航公司生产提供飞机乘客的食品；增值业务经营企业为特定细分市场定制计算机硬件和软件。 2、垂直层次专业化 专门致力于分销渠道中的某些层面的垂直层面专业化。 例如，铸件厂专门生产铸件，铝制品厂专门生产铝制部件。 3、顾客规模专业化 专门为那些被大企业忽略的小客户服务的顾客规模专业化； 例如市场补缺者 4、特殊顾客专业化 只对一个或几个主要客户服务的特定顾客专业化； 例如许多小公司只向一家大公司提供其全部产品。 * 5、地理区域专业化 公司只在某一地点、地区或范围内经营业务； 例如国内卖假发； 6、产品或产品线专业化 只生产一大类产品的某一种产品或产品线专业化； 例如，某制袜公司专门生产不同花色品种的丝袜；某造纸厂专门生产水泥包装纸。 7、产品特色专业化 专门经营某一种类型的产品或者特色产品； 例如专门经营“古旧”图书； 8、客户订单专业化 专门按客户订单生产特制产品； 9、性价比专业化 专门经营市场上最低端或最高端的产品； 例如，惠普公司专门在优质高价的微型计算机市场上经营，夏普公司专注于高质量、高价格的液晶电视和屏幕配件。 10、服务专业化 专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目专业化； 11、销售渠道专业化 专门服务于某一类分销渠道的分销渠道专业化； 例如，某家软饮料公司决定只生产大容器包装的软饮料，并且只在加油站出售。 案例分析：社区报 企业在密切注意竞争者的同时不应忽视对顾客的关注，不能单纯强调以竞争者为导向而损害更为重要的以顾客为导向。 在现代市场中，企业营销战略的制定既要注意竞争者，也要注意顾客，实现顾客导向与竞争导向的平衡。 * 本章知识结构图 识别竞争者 市场领导者 市场挑战者 评估竞争者实力与反应 判定竞争者目标与战略 选择进攻与 回避对象 市场追随者 市场利基者 * * 阿瑟`德 里特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争地位分为六种： * 如苏打粉、食品的多种吃法、 * * * Ch09　竞争性市场营销战略 * ＧＥ（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非凡的远见——对没有坏的东西进行修理。他所发动的是一场制造业向服务业转变的变革. 　　２０世纪８０年代初，韦尔奇初掌ＧＥ时，ＧＥ的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在日益下降，然而直至２０世纪７０年代，ＧＥ高达８０％的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。 案例一：杰克·韦尔奇以服务重塑GE * Ch09　竞争性市场营销战略 * 韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，他决定将ＧＥ转变为服务型公司，具体措施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。１９９０年，制造业在ＧＥ业务中的比重为５６％，金融服务业占２５.６％，售后服务业占１２．４％。但是到了１９９５年，制造业的份额已经滑落到４３．５％，而金融服务业已经增至３８．２％，售后服务业和广播业没有太大变动，分别为１２．３％和６％。到２０００年，制造业在ＧＥ业务组合中占更小的份额，跌至整个业务的３３．２％，而服务业上升至４５．８％. * Ch09　竞争性市场营销战略 * 将ＧＥ转变为服务性公司的决策是明智之举。９０年代初，公司的利润和收入大部分依赖硬件的销售（涡轮机、电机变压器、塑胶硬件、飞机发动机等等），但是到２０００年，８０％的利润和近７０％的收入来源于服务。这也是为何在一个世纪后，ＧＥ成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚存的公司的原因。 * Ch09　竞争性市场营销战略 * 补：竞争性地位的分析［1］ 　　　根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)