像培育孩子一样培养员工.docVIP

像培育孩子一样培养员工在现实中,培育员工具备居上位思考的习惯,主动领悟老板的意图,并不是那么容易。不仅需要耐心,更需要技巧。在一定程度上讲,我们必须像培育自己的孩子一样培养员工 在海洋馆里,我们看到鲸鱼在工作人员的指引下,从水底一跃而起,跃过一根高出水面半米以上的绳子,每当看到这种场景时,都会觉得惊讶和新奇。要知道,鲸鱼一开始是不会表演这种鱼跃的,那么,工作人员是怎么做到的呢? 鲸鱼刚从海洋运到海洋馆时,工作人员并没有把绳子放在水面以上,而是放在水里。这时,工作人员就注意观察鲸鱼,每当鲸鱼从左边游向右边的时候,工作人员就及时的给鲸鱼喂少许食物。时间长了,鲸鱼就会自然的产生一个结论,只要从左边游到右边,就能得到食物。这时,鲸鱼依然没有注意到绳子 当鲸鱼习惯于从左边游到右边向工作人员索要食物的时候,工作人员悄悄地将水底的绳子提升到水中,不高不低,正好是鲸鱼平时喜欢游动的高度。而且,只有当鲸鱼从左游到右,并且是从绳子上方游过时,工作人员才给食物,反之,它从绳子下方游过去就不给食物。刚开始,鲸鱼慢慢的发现,原来不仅与游泳的方向有关,还与绳子的高度有关,我必须每次从绳子上方游过去才能得到食物。于是,鲸鱼便和绳子联系起来了 渐渐的,绳子被一点点的提升,后来绳子干脆被放到了水面。这时,鲸鱼为了得到食物,不得不鱼跃。于是,我们就能观赏到鲸鱼从水底一跃而起的表演 在现实管理中,我们会面临许许多多刚从大海出来的“鲸鱼”(大学毕业生就是这样),并且苦口婆心地教导他们,“你要深呼吸,先潜到水底,然后奋力往上游,快出水面时拼命的摆下尾巴,争取跃出水面,并且跃过绳子。这样你就学会啦。一次不会多练练。”可是员工依然痴痴的望着我们,嘴里不敢说,心里犯嘀咕:”老板啊,你说的我听不明白,怎么深呼吸还在水底?”时间一长,我们彻底绝望了,员工也失去了信心。但是,我们自然不情愿放弃对员工的某些“高难度”的培训 中国有句熟语:只可意会不可言传。所谓的不可言传,指的是不要简单的把领悟到的结论性的东西硬生生的塞给别人,因为别人即使知道我们说的是什么,也不可能就此而领悟到这个结论。就像你教一个新手学习骑自行车一样,不管你怎么说骑车的要领,他几乎都是不会真正明白的。所谓的只可意会,指的并不是“绝望”,而是需要找到一些能够让别人获得与我们一样领悟的信息,然后把这些信息一步步的传递给别人,让他们在这些信息的引导下渐渐的自己去领悟。鲸鱼表演是一个非常好的信息引导案例,并让别人真正“意会”的教材式案例 显然,引导才是最佳的培育手段 如果真的想教会员工某种或者某些技能,那么,请不要一味的“教育”他该怎么做,因为一个刚从海里出来的“鲸鱼”是很难真正领会我们的“说教”的。我们应像案例中的工作人员一样,将培育过程分成若干个步骤,并用相应的信息一步步引导“鲸鱼”领悟,才能达到效果 在鲸鱼的例子中,或许我们能得到一些类似的体会:手把手教,不如用心去引导。因为,第一,很多经验和要领是无法直接通过语言传递到位的,员工在不明白的情况下确实很难完全体会和领悟我们所强调和传授的要领;第二,让员工主动的思考,不仅能提高员工领悟的程度,还能增加员工的成就感,如此,员工的能力提升才是最快的 培养人才,提升员工能力,几乎是每个管理者非常关注的事情,但并不是每个管理者都能做好。其实许多管理者对员工培养付出的精力很多,但最终结果却往往不尽如人意。原因在哪呢? 吉野家在人才培养上就有其独特之处,恰恰体现出了用信息引导员工领悟的要点 在吉野家本部工作彼此职责和业务区分很详尽,每个人负责的业务比较狭隘。这种体验对于在一个体系化较为成型的企业中打工是很有用的。但是,却很难培养员工独当一面全面经营的能力,这实际上在一定程度上限制了有潜力员工的进一步发展 于是,吉野家往往会把有潜力的员工直接派遣到刚刚收购或者合并的新公司去锻炼。对于这些员工来讲,这就是一种增进功力的过程,透过不同的经历,来拓展其能力的深度和广度。不同的体验,并不简单的聚焦在与吉野家不同的工作内容上。规模比较小的公司所需要的人才,和有一定规模稳定成长的公司所需求的人才往往不同,这才是重点所在 员工置身于这样的环境下,可以训练自己用广阔的视野来做判断的能力。所以,这对吉野家来说,就是一个难得的经营者训练机会。有些理论在课堂上就可以学到,但是透过工作而获得的经验却是不可或缺的,这是课堂上没有的。透过自己的思考去不断体验成功与失败,才能够真正提升工作的能力 所以,作为管理者,要像培育孩子一样培养员工,就应该创造、挖掘出各种有引导价值的信息,并将其传递出去,引导员工不断的领悟,并不断的提升。这是培育员工必不可少的管理手段 (摘自《人力资源》) 富翁的遗言 在“911”事件中,一位商业巨富受困于