案例分析之国美苏宁.pptVIP

——国美苏宁撑起中国家电 零售业的一片天 团队分工 制作PPT：胡鑫、程登桀 制作Word：刘丽芳、高慧 提供资料：申雪、张余 析分思路 计划 组织 领导 控制 总结 引语 哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.两者的竞争可以说是无处不在，那么是什么让他们成为中国零售业的两大巨头呢？ 双雄简介 苏宁 比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。”“苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。”的标语。 国美 国美电器成立于1987年元旦,在后来的24年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训， “薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。 国美苏宁市场比例 国美SWOT矩阵分析 国美相关产品的预期销售比例BCG矩阵 苏宁相关产品的预期销售比例BCG矩阵 有上述两幅BBG矩阵可知： “金牛”单位就可以提供大量现金去满足整个公司的经营基础。 “明星”这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此应该增加必要的投资，扩大企业规模，以维持其有利的市场地位。 “幼童”这可能是企业刚刚开发的很有前途的经营领域。因此，企业应作出的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，从而转成“明星”，还是及时采取放弃策略。 “瘦狗”这种不景气的经营单位应缩小规模或放弃。 相似的组织结构类型 员工的选聘与培训 营销策略 国美的低价策略 抛开中间商 快进快出，以销定价 低价 苏宁的连锁经营理念 薄利多销的定制、买断和包销 薄利多销的定制、买断和包销 普惠营销的天天特价 国美控制权之争 国美与苏宁控制方面分析 控制工作程序：确定控制标准；衡量实际业绩；鉴定偏差并采取纠正措施 有效控制原则：准确性和客观性原则；及时性原则；经济性原则；指示性原则；灵活性原则；可理解性原则；标准的合理性与多重性原则；重点与例外相结合原则。 由案例可知，国美控制权出现问题，控制混乱，没有条理 苏宁控制方面比较稳定，内部控制调整加强，又在职权划分与业务方面作了详细控制。 国美与苏宁领导方面 激励的含义：激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要。激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程 国美与苏宁都采用激励手段加强管理，提高公司业绩 启示： 从国内的环境来看，国内家电流通企业数量超过3.2万家，但市场份额相对分散，对于国美和苏宁等家电连锁企业来说，未来还有相当长的一段路要走。同时企业要不断完善公司制度，国美控制争斗最重要的价值和意义就是对于公司治理制度带来的启示，给理论研究、公司法律事务所产生的深远影响。 从外资竞争力来看，沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头，目前并没有对中国的家电流通构成威胁，只是通过在中国采购及利用中国市场的优势。但这些外资连锁企业有一个长期的“中国策略”，即在进入中国的初期并没有盈利计划，基本上在零售商搞“倾销”，以国外市场的盈利来补贴中国市场，着必将给本土连锁家电企业带来致命的价格打击，在此局势下国内流通业只有先强大起来，对家电流通业进行资源整合，尽快与国际接轨，才是当前重要的任务。 总结： 二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型 财务风险是两家企业共同面临的最大问题。说一千道一万，资金是企业运转的根本。规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系，以确保发展无后顾之忧。 国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供应商压低价格，这会使双方关系更加紧张。如果像苏宁垄断空调这样类似的事情再发生，那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了。 国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限的。有限的收入能否充分的抵减所有的成本呢？在我们的调查中有人这么说：“我既不会选择苏宁，也不会选择国美。因为人太少了，不热闹。” 国美出现激烈的控股权之争，在一定程度上影响公司的发展，需要尽快加强公司的治理、领导、控制。而苏宁内部较稳定，发展呈上升趋势 * SUNING 苏宁电器 管