绩效计划 课件概论.ppt

案例 用叠加方法考核库存处理指标 * * 注意 很多公司只有一个考核指标,没有最高和最低目标,这是不对的. FOUR: 确定项目目标 方法 1、内部历史数据法 -定义:根据历史的数据,来判断今年或是当前的标准应该是多少.也就是说根据以前的数据来判断现在应该具有的数据. -常用于强调比例值切内部可控程度较高的项目.如产品直通率(从原材料到最后形成成品的合格比率) 2、外部竞争数据法 -常用于强调因为市场竞争的需要而本公司自身难以控制的项目,如:生产周期 案例 判断: 及时检验率 货款回收及时率 应收帐款时间 3、假设求证法 -历史上没有这个数据,或以前没有做过考核,组织很难得出这个数据来,可采用这个方法。 -常用于具有较大战略意义的项目.如市场占有率\同行品牌知名度分析 -具体做法:先设立一个与历史数据相差较大的目标,然后围绕这个目标探讨所需要的资源,如果资源不匹配,就将目标逐步放底 案例 如何应对给予假设求证条件下的绩效考核目标 需要考虑的因素 1、分解公司目标数据 2、同行数据 3、国家标准或法律法规 4、公司目前所处的现状 5、顾客的要求 6、公司的现有资源情况 FIVE: 权重项目配分 1、配分原则 体现项目的重要程度 根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高 突出业务重心导向 做到全面兼顾 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高 2、配分方法 经验法 FIVE: 权重项目配分 权值因子判断法 项目一 项目二 项目三 项目四 累计 项目一 - 4 4 3 11 项目二 0 - 3 2 5 项目三 0 1 - 1 2 项目四 1 2 3 - 6 ※各个项目一一对比，非常重要4分，比较重要3分，同样重要2分，不太重要1分，很不重要0分。 FIVE: 权重项目配分 权值因子判断法 成立评估小组对项目进行评分后，进行数据汇总，计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/24 序号 项目 评分人 评分 总计 平均 评分 权值 调整后 权值 1 2 3 4 5 6 1 一 11 10 12 10 12 10 65 10.83 0.4513 0.45 2 二 5 3 4 6 4 3 25 4.17 0.1738 0.17 3 三 2 3 2 3 3 5 18 3.00 0.125 0.13 4 四 6 8 6 5 5 6 36 6.00 0.25 0.25 合计 24 24 24 24 24 24 144 24 1.0001 1.00 FIVE: 权重项目配分 3、配分注意事项 权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑企业销售的淡、旺季;如销售完成率与货款回收率 权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的;如利用考核提高采购者的综合能力 配对比较法 1、制定评分规则的方法 经验增减法 SIX: 制定评分规则 评分规则举例 以销售目标达成率为例 完成目标值95%得满分55分，比目标值增加1%，增加配分的10%，减少1%，减去配分的20% 优点 操作简单 在一定程度上反映完成的难易度 不足 引导被考核者只强调一个目标的达成，不关注其他目标 不符合目标完成越好难度越大的规律 间歇增减法 评分规则举例 以销售目标达成率为例 当99%≥实绩＞95%，得60分，当100%≥实绩＞99%，得65分，当95%≥实绩＞85%，得50分，当85%≥实绩＞80%，得30分，当80% ＞实绩，得0分 优点 简单、易操作 不足 存在多付出的劳动未能剂量的问题，有失公平 扣分制法 评分规则举例 两种情况：允许在规定的目标内不扣分，如迟到超过5分钟扣分；不允许发生一次，发生时就扣分，如顾客退货 关于如何扣分也有三种情况: 扣分最高额不超过本项配分； 扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分； 本项不配分，但可以倒口分，且扣分不限定最高分 操作简单 2、制定评分规则的原则 要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任人为其他人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分则无需重复扣分） 解决数据来源问题，注意以下四点： 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假 分子分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善 数据来源于多个岗位或部门要甄别 多个部门相互提供绩效数据要验证 SEVEN: 定位数据来源 SEVEN: 定位数据来源 被考核部