03-2-1稻盛和夫解惑：业绩下滑时,如何改革工资制度？..doc

如果能够向员工解释清楚公司当前面临的问题，他们必定会体谅到公司的困境，并予以配合，于是，调整薪资也变得容易很多。 稻盛和夫解惑： 业绩下滑时，如何改革工资制度？ 企业案例： 我们公司在本县范围内拥有二十四家加油站，再加上汽车检修厂、二手车销售店之类，现在总共经营着二十九家店铺。当年我刚进入这家公司时，燃油销售行业还享受着国家政策的保护，所以在那时，公司不论是营业额还是利润率都顺风顺水。然而，后来国家的保护政策被废止。那时我刚好就任公司总经理一职，由于政策所致，燃油销售的毛利在三年内减少了一半。 在这种情况下，我一头扎进了改革之中，并同时努力要提高公司的利润率。最终，在营销成本不变的前提下，公司实现了销售额的上升。 由于石油产品的毛利依旧在持续减少，于是我便开始强化汽车检修工厂、二手车销售店等其他领域的业务，以确保公司不再完全依赖石油产品的利润构造。然而，尽管我做了很多努力，公司依然无法获得与投资相匹配的利润。 于是我开始考虑在公司内部实行提前离职的制度。但是现在公司很难找到适合提前离职制度的员工。鉴于这种状况，我开始考虑将现有的以工龄为主体的薪酬体系改为由职务工资和绩效工资为主体的薪酬体系。 就目前来看，公司的员工薪酬体系是按照60%的工龄工资加40%的绩效工资组成，这就造成每当我们想要改善公司的毛利润率时，最终只能在员工的奖金额度上打主意。然而，将要重新导入的这套薪酬体系，就准备要把与业绩关联的绩效工资比率调高到60%，岗位工资则定为40%。 于是，我计划先按照公司的毛利润率来决定下一年度的人力成本费用总额，然后再在这个金额的基础上，根据员工的具体业绩和职务来决定员工所应获得的薪酬。通过这种方式，预期将能够省下3%的人力成本费用，以确保公司继续发展所必需的投资资金。 虽然这项改革已经获得了公司员工的理解，但我想到了具体执行时，还是会出现各种各样的摩擦。因此，我希望能够得到稻盛老师的建议，在进行工资制度改革时，应该留意哪些地方。 稻盛和夫解惑： 看了你上面的叙述，我觉得你这种“根据绩效浮动工资”的做法只会产生反效果，与其这样，不如去争取员工理解，来实现全员工资的整体下调。 矛盾的绩效浮动型工资制度 上面你提出了一个攸关员工待遇的重要问题。作为公司老板，如果向员工们发出“公司要实行与业绩连动的工资制度。如果业绩好，个人工资将会增加，如果业绩恶化，个人工资就得下调，希望大家能够体谅”的说明，想必都会得到员工的理解。 然而，就算大家表示理解，可一旦当业绩真出现下滑、员工工资因此大幅减少时，情况就必然会有所不同。 基于这种状况，作为公司的负责人也必须体谅员工的处境。 反过来当企业取得了极其优异的业绩时，对于普通员工而言，经历了自身收入下降的境遇后，随着企业业绩的恢复，工资也会随之增加，员工们自然会为之感到欣喜。可是当需要把员工工资提高40%的水平时，这回经营者又会忧虑：“这样大幅度地加薪会不会给企业运营造成影响”。结果，不管是员工工资的调增还是调降都会造成矛盾。 以劳资关系为重 以京瓷为例，集团在美国本土拥有数家企业，雇用的员工大约有一万人。有人以为美国采用的是绩效浮动型的薪酬体系。然而事实却并非如此。 京瓷集团在美国的企业，普通工人是按劳动时间计算的时薪制度，管理职务的员工则采用月薪制。具体的执行模式是本着“让员工工资的增长幅度略高于同行业平均水平”的态度来落实。 当然，这些企业在工资调整方面也不是一概而论，那些对企业贡献卓著的员工的工资增长幅度确实要高于企业整体的平均水平，而那些工作效率不佳的员工薪资要低于平均水平。 然而，与普通员工不同的是，美国企业的管理层人员所实行的是绩效浮动型的薪酬体系，即“年薪+奖金”。这些管理层人员的年薪虽然是固定的，但是在奖金方面却显著受到企业业绩的影响。 并且如果是上市公司的话，还会针对高管层人员设置优先认股权制度。举例来说，假设一家公司在年初时的股票价格是一股二十美元，由于公司业绩上升，股票价格也随之从二十美元涨到了五十美元，于是经营者就能仍然以二十美元的价格购买一万股本公司的股票。通过这样的方式，虽然这位经营者能利用优先认股权制度将自身所得报酬再追加三十万美元。 与此同时，即便公司业绩下滑，只要不兑现自己手中的股票，他就不用担心自己会遭受任何损失。 实行工资的整体下调 你上面的叙述中，因为公司的传统业务已经难以创造利润，所以准备在其他领域进行投资。为此，你算要将公司现有的工资制度转变成为绩效浮动型工资。 虽然诚如你所说，你们公司目前最大的问题是过低的收益性。然而，公司无法提高收益性的根源则在于石油产品毛利的急剧降低。在这种情况下，作为公司的管理者必须要做的事情应当是提高公司整体的生产效率。 然而，由于你已经在公司内部实行了提前离职制度以及理念上的改革，所以你才会打算要在公司内部引入绩效浮动型的薪