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三、与领导沟通中常见到的问题如何解决 （二）请示工作说什么？ 1、请示工作的几种情况 (1)超越职权的问题, (2)跨部门协调的问题 (3)解决不了的问题 2、认清上级对下级的心理期待 (1)上级期待下级能为领导分忧; (2)上级想到的你要想到;上级没有想到的,你也要想到. (3)上级要求你做到的你要做到;上级没有要求你做到的,你 也应该做到 3、请示工作的最佳策略 请示工作拿方案! 三、与领导沟通中常见到的问题如何解决 （三）布置工作说什么？ 1、认请布置工作的重要性 上情下达是组织运作的保障 2、如何布置工作 布置工作讲程序,让上级的命令如水银泻地,直达基层. 四、如何发布命令 （一）发布命令之前应该思考的问题 1、谁能执行这个任务 2、如何将指令传递给他 四、如何发布命令 （二）发布命令时正确的做法 1、强调命令的重要性 2、发布一个清晰简洁的命令 3、询问对方是否领会了命令的实质 4、就执行的问题倾听下级的想法建议 四、如何发布命令 （三）命令之后的督导 1、检查的重点 检查:下级复述命令时模糊的部分 2、督导的原则与方法 预防而不是纠错 五、部门沟通机制的建立 （一）部门沟通机制建立的方法 1、部门沟通机制 部门沟通机制是新晋升的管理者获得信息的最重要的途径 2、部门沟通机制的几种形式 晨会:班前会 晚会:班后会 例会:定期的会议制度(如每周一次必须开的会议) 解决问题的会议:为解决某一个具体问题而召开的会议. 五、部门沟通机制的建立 （二）沟通机制运行的技巧 1、晨会沟通机制运行技巧 布置工作,事前沟通,打预防针,总结经验,肯定成绩. 五、部门沟通机制的建立 （二）沟通机制运行的技巧 2、例会沟通机制运行技巧 (1)定期召开会议，会上互相交流信息。主管自己要开放直率，作为回报下属也会开放而坦率 (2)确保别人理解你的指示。让下属对自己的工作进行理解以获得反馈信息 (3)坚持下属的参与。人们意识到责任和自身贡献时，则会更积极主动 (4)分配任务时，明确告诉下属他们必须要提供一系列报告 (5)不要斥责带来坏消息的员工，否则员工会说假话或不说话 (6)建立绩效标准，依标准考核 (7)深入现场了解情况 (8)平易近人 (9)要求下属提供全面信息 (10)要求下属知道你不喜欢令人措手不及，令你吃惊的事。请他们记住基辛格的建议“最终必定暴露出来的东西应该及早暴露才对。” (11)真诚对待员工及对员工所说事情感兴趣。 (12)少批评多表扬 五、部门沟通机制的建立 （二）沟通机制运行的技巧 3、解决问题会议运行技巧 解决问题，提升业绩的思路 先有数: 数__ 从市场中来，是市场效果的体现。 后有事: 事__是数据差异的体现，反映引出差异的问题。 再找人: 人__从事件的背后找出责任人。 再教育: 教__分析原因，把数据转换成教育。 以事业部满意度的分析为例: 先有数:数__本月事业部整体满意率为99.5%，99.5%就是来自于市场的数，是市场效果的体现。 后有事:事__即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么地方?这就是事.引起问题的差异所在。 再找人:人__造成不满意的事的责任人是谁?由分析问题的原因到分析问题的责任的人。 再教育:教__用反面的\错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误。 管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。 六、跨部门之间沟通协调的方法与艺术 （一）跨部门之间沟通的原则 1、战略与组织目标第一的处事逻辑 2、双赢的解决问题的办事原则 3、合作项目的运作原则(确认责任,责任人和协作原则) 六、跨部门之间沟通协调的方法与艺术 （二）跨部门之间沟通的方法与技巧 1、盘点自己的资源与需求 2、了解对方的需求与资源 3、己所不欲勿施于人，己欲之而立人的同理心原则 六、跨部门之间沟通协调的方法与艺术 （三）协调中常见的问题与解决方法 1、协调中出现问题时解决问题的方法 2、其他部门员工在协助本部门工作时我们的为人 处世技巧 3、建立合作关系的途径 第六讲： 激励：领导力的精髓 一、什么是领导什么是领导力 （一）领导 1、领导的含义 领导的实质就是追随关系。 一方面人们愿意追随某人，使之成为者; 另一方面，人们往往追随他们认为可以为其提供实现愿 望、要求和需要手段的人 . ——哈罗得.孔茨 2、新晋升的管理者应该如何认识领导 新晋升的管理者的两个管理范畴:做事;用人 一、什么是领导什么是领导力 （二）领导力 1、领导力 领导力是获得追随者的能力 2、领导力的本质 能够满足追随者的需要 3、提升领导力的方法与技巧 (1)执行力修炼 (2)