【工业设计毕业论文】关于伊利乳业供应链的设计分析及启示.docVIP

　　【工业设计毕业论文】关于伊利乳业供应链的设计分析及启示 【摘要】由于人民生活水平的提高，乳业市场的竞争日趋激烈，各品牌间不仅在品质、奶源和广告上存在竞争，而且在产品的覆盖面和影响力方面也存在激烈的竞争，企业也希望通过共赢的链条式管理来建立自身的核心竞争能力。本文以作为奶制品供应链核心企业的伊利集团为例，对其在供应链结构的设计方面所存在的问题进行了分析并同时对所出现在供应链网络化设计方面的问题提出了改进措施，最后总结了我个人在核心企业供应链应用和设计上所收获到的启示。 【关键词】伊利乳业 供应链结构设计 一、一、伊利乳业公司介绍 伊利集团起源于上世纪五十年代呼和浩特回民区成立的养牛合作小组并于1993年2月发起建立乳制品综合性加工企业，直至1993年6月14日呼和浩特回民区奶食品加工厂改制由此更名为“内蒙古伊利实业股份有限公司”（以下简称伊利）。经过多年的发展，伊利集团成为了中国乳业行业中规模最大、产品线最健全的企业，是国家520家重点工业企业之一和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头化之一同时也是中国唯一一家同时服务于奥运会和世博会的大型民族企业。伊利集团旗下设有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个并于近年来在全国建立了十多个现代化乳业生产基地，近200个优质牧场以及超200多万头的可控良种奶牛。 二、二、伊利乳制品供应链结构 总部位于内蒙古呼和浩特市的伊利集团主要生产雪糕、冰激凌、奶粉、奶茶粉和酸奶。在内蒙古自治区内有大约百分之六十的产品销售，而另外约百分之四十的产品则销往北京、天津、武汉、河北、宁夏、山西等二十几个省、市、自治区。 作为核心企业的伊利公司。它的上游供应商包括:内蒙古呼和浩特市及其附近地区的奶农供应牛奶,从市场上自由选择其他辅助原材料和包装物的供应商,从国外选择的生产设备供应商;下游销售商有:内蒙古自治区直销商和除内蒙古自治区以外的各省经销商与代销商。伊利公司于1997年2月份受让内蒙古青山乳业国有股权,由青山公司控股,内蒙古伊利实业集团股份有限公司由此正式成立。1997年8月,伊利天然乳品公司投产生产液态奶。1999年冷冻产品系列、奶粉奶茶系列等500个品种开始生产,伊利产品畅销全国各地。 三、伊利乳业供应链存在的问题 1、1、长途运输的时效性差 由于产销地距离远容易造成伊利产品的交货期难以保证，从而导致供应链下游压货与窜货事件的发生，因此公司的商誉信用严重受到长途运输时效性差的影响。 2、2、没有和奶农户建立真正的合作经济利益共同体 公司+牧场小区+奶户”是伊利集团奶业产业化最主要采用的的基本经营模式，这种模式一方面能够克服小生产与大市场的矛盾通过利用公司的技术、资金、市场及管理优势。但是另一方面它缺乏与农民利益相结合，奶业企业和养殖户之间没有产生相互依托的利益共同体，从而导致奶业企业产业链的不紧密，因此风险共担、利益共享的利益分配机制无法真正建立。 3、3、失调的奶业产品销售市场结构 2009年伊利集团旗下的三大系列产品即奶粉及奶制品、液态乳、冷饮的销售总收入为1598.39亿元，而其中液态奶就以116.5亿元的销售收入占总销售比例的百分之七十三点一，与奶粉及奶制品以及冷饮两种产品相比其快速的增长速度使得产品销售和业务结构不合理，进而促使伊利集团下年度实施的销售计划总量失衡，从而导致了企业终端消费市场和生产规模的不均衡给企业，这种销售周期性的不平衡容易给乳业发展带来一定的风险。 4、原有生产为中心的分销网络不适应市场的变化 伊利集团原有的奶源基地、生产地与目标市场距离远,以生产为中心的分销网络随着消费者对乳制品消费认识的提高以及鲜奶与酸奶市场较快的发展速度使得这种保质期短的产品需要快速到达消费者手中已经不能再适应市场的变化。 5、消费地点与生产地点的偏差加重了运输成本 伊利集团在我国乳制品的消费市场主要集中在经济发达的东南沿海,而伊利集团的上游供应链则位于较为偏远的北方以及经济不发达的呼和浩特市, 因此不仅造成了在信息、区位上的劣势，而且产品经过长远距离的运输造成运抵我国东南地区目标市场的运输成本增高保质期减短,造成产品的竞争力弱。 四、伊利乳业供应链的优化 1、对现代乳业生产基地进行收购和兼并 不断扩展的业务以及量的增加给伊利传统的核心企业供应链模式带来了挑战，而为了达到降低物流成本、增强食品安全保障，伊利通过实行收购和兼并已经在全国十多个销售大区建立了现代化乳业生产基地从而形成了一个庞大的网络体系。 1、1、采用系统管理机制与奶农户建立经济合作的利益共同体 首先伊利应着重发展各种中介组织来改变基本经营模式所带来的农户、奶站、企业三者之间利益无法共享、风险不能共担的局面，建立“养殖小区+牧场园区”的紧密型模式。实行产业化运作模式来实现产业化经营。其次应根据发展