第四章企业外部环境分析(五力模型)汇编.ppt

L/O/G/O Strategic Management企业战略管理 产业环境因素分析 产业竞争性分析 —— 五力模型 产业内部结构分析 —— 战略集团 第四章 企业外部环境分析 第二节 第二节 产业环境因素分析 行业结构分析是企业对自身所从事的行业进行有关行业竞争结构、行业内战略集团以及行业价值链的总体判断分析。企业管理者如果能够准确把握行业结构——深入分析行业的竞争过程，从而挖掘竞争压力的源泉和确定各个竞争压力的变化趋势——企业战略制定就越有效，在市场竞争中就越能获得主动。 组织的利益相关者 潜在 进入者 行业竞争对手 现有企业间的竞争 替代品 生产商 客户 供应商 供方的 讨价还价能力 买方的 讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品或替代服务的威胁 驱动行业竞争的五种力量 一、产业竞争性分析 —— 五力模型 Porter’s Five Forces Model Substitutes Intensity of Rivalry Among Current Competitors 一、产业竞争性分析 —— 五力模型 环境因素 定 义 举 例 影 响 供应商 资源与服务的提供者 1.零部件供应商 2.设备供应商 3.软件供应商 4.银行 5.教育机构 6.工会 1.供应商性质、数量和类型的变化 2.供应商讨价议价能力 3.供应商限制企业获得重要资源的能力 分销商 产品与服务的销售者 1.代理商 2.批发商 3.零售商 1.分销商讨价议价能力 顾 客 产品与服务的使用者、购买者 1.个人家庭用户 2.小企业 3.大公司 4.政府机构 5.教育机构 1.消费者数量和类型的变化 2.消费者偏好和需求的变化 竞争对手 争夺资源、市场、人才的组织 1.现有的竞争者 2.潜在的竞争者 1.进入壁垒 2.退出壁垒 产业任务环境 （一）进入的威胁 产业外可能进入或新进入某产业成为竞争 者的企业会给行业带来新的生产能力，也都有 获得市场占有率的强烈愿望。特别是从其他市场进入了该行业从事多样化经营的公司，常常会利用其财力造成某个行业的剧变。这种情形可能造成价格暴跌或行业内部企业费用飞涨， 从而降低行业内的获利能力，给 现有企业带来进入威胁。 潜在进入者 进 入 壁 垒 （一）进入的威胁 威胁大小取决于进入壁垒和现有企业反应 潜在进入者 规模经济 专卖产品的差别 商标专有性 转换成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 经验（学习）曲线专有 必要投入的渠道 低成本产品设计的专有 政府政策（许可证） 预期的反击 替代品(Substitute Goods)：与本企业产品具有相同或类似功能的产品。 任何一个行业内的所有企业都与生产替代产品的企业进行着竞争。替代品所提供的可供选择的价格指标越是吸引人，对行业利润的限制越是严格，就越有可能降低原有企业的收益。 （二）替代的威胁 替代品生产商 （二）替代的威胁 替代品生产商 决定替代威胁的因素 替代品相对价格表现 替代品生产厂商的经济实力 客户对替代品的使用倾向 客户的转换成本 （三）供方的讨价还价能力 供方：企业所从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。 供应方可以通过提价或降低所购货物和 服务的质量等手段，威胁向企业运用 讨价 还价的能力。作为行业内的企业，总是想通过 寻找拥有极少影响力的供给商以提高其战略地位。 供应商 （三）供方的讨价还价能力 供应商 决定供方力量的因素 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前向整合与后向整合的威胁 （四）需方的讨价还价能力 需 方—— 客 户（购买者/消费者） 对于行业内的企业来说，买方是一个不可忽 视的竞争力量。买方可以通过各种手段参 与竞争：要求降低价格，指望获得更高 的质量或更多的服务，甚至在完全损害行 业获利能力的情况下，仍然可以任意地摆布竞争 者们，使其彼此间相互作对。 客 户 （四）需方的讨价还价能力 客 户 侃价杠杆 价格敏感性 卖方的集中程度 买方数量