二、项目组织和项目管理组织.ppt

第四章 工程项目管理组织 第一节 概述 一、 项目组织的概念 1．项目组织 “项目组织”是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。该组织是在项目寿命期内临时组建的，是暂时的，只是为完成特定的目标。工程项目是由目标产生工作任务，由工作任务决定承担者，由承担者形成组织。 2．工程项目组织的基本结构 （1）为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如产品设计、建筑施工、安装、技术鉴定等。这些工作一般由专业承包公司承担。 （2）项目管理过程 在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、监督、控制等一系列项目管理工作；在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。与此相对应项目组织大致有三个层次： 1）项目所有者或项目的上层领导者 2）项目管理者，即项目组织层 3）具体项目任务的承担者，即项目操作层，包括承担项目工作的专业设计单位、施工单位、供应商和技术咨询工程师等 二、项目组织和项目管理组织 项目组织主要是由负责完成项目结构图中的各项工作（直到工作包）的人、单位、部门组合起来的群体，有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项目工作流程（网络）进行工作，其成员各自完成规定的（由合同、任务书、工作包说明等）任务和工作。 项目管理组织主要是由完成项目管理工人的人、单位、部门组织起来的群体，本书中的“项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部（或项目管理小组）。 三、项目组织的基本原则 1．目标统一原则 要使一个组织有效地运行，各参加者必须有明确的统一的目标。但项目参加者隶属于不同的单位（企业），具有不同的利益，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。 （1）项目参加者应就总目标达成一致。 （2）在项目的设计、合同、计划、组织管理规范等文件中贯彻总目标。 （3）在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。 （4）为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。 2．责权利平衡 （1）权责对等 （2）权力的制约 （3）一组织成员有一项责任或工作任务，则他常常又应有相应的权力 （4）应通过合同、管理规范、奖励政策对项目参加者各方的权益进行保护 （5）按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或给予相应的奖励。 （6）公平地分配风险。 3．适用性和灵活性原则 （1）应确保项目的组织结构适合于项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略。 （2）项目组织结构应根据或考虑到与原组织的适应性。 （3）项目组织必须能同时兼顾产品研究、开发、供应、生产、营销过程和专业职能活动。 （4）项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。 （5）组织机构简单、工作人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。 4．组织制衡原则 （1）权责分明，任何权力须有相应的责任和制约。应十分清楚地划定他们之间的任务和责任界限，这是设立权力和职责的基础。 （2）设置责任制衡和工作过程制衡。由于工程或管理活动之间有一定的联系（即逻辑关系），则项目参加者各方的责任之间也必然存在一定的逻辑关系。（3）加强过程的监督，包括阶段工作成果的检查、评价、监督和审计工作。 （4）通过组织结构、责任矩阵、项目管理规范、管理信息系统设计保持组织界面的清晰。 5．管理跨度与管理层次 按照组织效率原则，应建立一个规模适度、组织结构层次较少、结构简单、能高效率运作的项目组织。由于现代工程项目规模大，参加单位多，造成组织结构非常复杂。组织结构设置常常在管理跨度与管理层次之间进行权衡。 管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次。通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少（见图4-2）。 （1）采用窄跨度，多层次的组织结构的特点 1）严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织层次多，则决策慢。当项目比较多时计划和控制复杂化。 2）上下级之间联络迅速，但上级往往过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。 3）上下级之间联络迅速，但上级往往过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性 4）联系复杂化，最低层与最高层之间的距离过长。当信息按直线上下传达时便发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。 5）造成项目的低效率，工期延长，实施过程延缓，例如需要多层次的检查验收，多层次的报告，多层次的分配和下达任务等。 6）当采用多层次分包时会出现多层次的项目组织，常常会造成指挥失灵，尾大不掉；会失去协调作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。 （2）采用宽跨度，少层次