企业平衡长期利益和短期利益的五个原则.pdfVIP

如何平衡企业长期利益和短期利益几乎是管理者每天要做的事。 一 个只考虑今天的企业，当然不会有明天。如果你的企业真想成为百年企业，下面五条平衡原则应该尽量遵 循的。 原则一、在不危及企业生命时。把企业长期利益放在短期利益之前 这是最重要的原则，其它原则都是建立在它的基础之上。这个原则最难把握，因为很多管理者往往把自己的 职业生命同企业的生命混为一谈。比如，很多企业领导担心当利润下降时，董事会可能炒他的鱿鱼或减少他的奖 金，于是就把企业短期利益放在长期利益之前。实际上，这是管理者把自己的利益放到企业之前，这样做是完全 错误的。可惜，这样的管理者很常见。 因此，当一个CEO经常为财务数字，特别是为利润数做短期业务安排时，这本身就是一个清楚无误的信 号一这个管理者经常会把个人利益放在企业之前。这是企业不幸中的最不幸，如不能改正，就必须换人。 原则二、当企业利益与顾客利益发生冲突时。把顾客利益放在企业利益之前 这是第一个原则的直接引伸，因为企业要想生存不仅需要今天的客户更需要明天的客户。把顾客的利益放 在企业利益之前，并不是让企业放弃追求利润的本能，而主动让利于顾客。这如同一个正常社会可以鼓励人的利 他行为，但不可以压制人的利已追求。 把顾客利益放到企业之前的原则是当企业和顾客利益发生冲突时，企业才应该限制自己追求利润的本能， 先考虑顾客利益。比如，汽车制造的质量问题和用户的使用问题分不清时，汽车制造商就应该负主要责任。 企业是以追求利润为目的，还是以创造客户为目的?在正常情况下看不出来，只有在处理这类冲突的灰色问 题上才能体现出来，也正是在此时，排序的原则才有用武之地。 根据这个原则，当经销商利益与企业利益发生冲突时，经销商的利益应该排在企业的前面，因为经销商也是 企业的顾客。当然，经销商的利益必须排在顾客之后。 一 42 — 企业平衡长期利益和短期利益的五个原则 原则三、必须弱化周期性的财务考核对连续不断的业务影响 企业运作本来是一个连续不断的过程。但人类发明了日历和会计，对企业运作的考核就变成了一段段的一 要看每月、每季和每年经营情况好与坏。可是会计的常识是：考核间隔越短，财务数字所反映的企业状况就越不 准。 原则四、非量化指标同量化指标一样重要 企业今天的工作(短期利益的战术实施)可以量化的多，比如：产量、合格率、市场占有率、销售额、利润等；企 业为明天做准备的工作(长期利益的战略实施)不可量化的多，比如：新产品开发、市场开拓和人员培训等等。因 此，再也没有什么比貌似公平，过度关注量化考核指标的方法更能使企业短视!量化考核指标越多，权重越大，企 业就越不顾长远。 因此，真正关心明天的企业，最好的方法莫过于，管理者每次在决定使用一个量化考核指标时，都必须强制 选用一个非量化指标，并且赋予它和量化指标同样的权重，以强制平衡企业短期和长期利益。任何好的战略都不 可能马上反映在企业短期财务指标上，企业今天的优秀其实同现任管理者的关系不大一一他们是躺在昨天正确 战略的惯性上。 原则五、人事政策原则必须以内部培养为主，外聘为辅 尽管企业实践不断证明：不仅空降CEO成功率非常低，外聘专才也往往同企业相排斥。其实，所有企业都 面临人才短缺，人才短缺的真正原因在于企业要生存和发展的冲动。越是好的企业，越需要人才；越是坏的企业， 也越需要人才，因为企业只有在好的管理者手中才能起死回生! 企业要想长久和健康活下去，就必须有自己的造血机能——能不断创造企业发展所需要的人才的制度。 这种人事制度必须包括下面二个强制平衡原则： 1、企业今天每从外面招一个人才，就必须有意识内部培养二个以上的人才，用这种二比一方式，保证企业内 部提拔为主。 2、为明天培训人才必须成为各级管理者绩效评估的强制项目一一每个关键职位至少有两个以上合格的继位 者(如果没有其他定性指标，这个指标的权重就应占总考核指标的50％) — — 43——