广泛差异化.ppt

企四A王庠林 企四B林哲甫 企四B劉得聖 企四B陳信宇 企四B 第六組 報告大綱 制定經營模式 執行經營模式 Wal-mart經營模式 事業層級的經營模式 成本領導與集中成本領導 差異化與集中差異化 廣泛差異化 利用經營模式將價值創造前緣外推 低價進入策略 結論 * 制定經營模模式 * 制定經營模模式續 無市場區隔 針對特定產品共享相似需求的一群人 以顧客需要或偏好的重要差異為依據來區 分顧客 顧客群體 市場區隔 高度市場區隔 集中化市場區隔 * 執行經營模式 建立獨特能力 以Wal-mart為例 制定經營模式 執行 顧客需求 價格最便宜 產品差異化 較少產品差異 顧客群體 一般消費者 市場區隔 無市場區隔 * Wal-mart經營模式 * 無線電 存貨追蹤 精密的存貨 物流系統 天天最低價和價格回饋 針對大眾市場 周邊市場 服務更多市場區隔以充分利用存貨物流系統 超級市場 銷貨支出最小化 山姆的 折扣店 有效率的賣場營運 全國性的衛星系統 良好的退貨政策 最低顧客服務 較窄的 走道 員工利潤分享計畫 員工配股 管理費用最小化 管理費用最小化 區域 配銷中心 具生產力的員工 事業層級的經營模式 差異化 (高成本/高價格) 成本領導 (低成本/低價格) 差異化 廣泛差異化 成本領導 集中差異化 集中成本領導 * 創新 品質的卓越性 顧客回應 品質的可靠性 效率 價值前緣曲線 集中成本領導 集中差異化 成本領導與集中成本領導 成本領導 集中成本領導 定義 努力降低公司成本結構，使其能以較低的成本生產和銷售產品或服務。 把目標放在一個或少數幾個市場區隔，追求成本領導以服務這些市場區隔。 優勢 1.受降價策略影響 較小。 2.替代品出現，可用降價手段競 爭。 1.提供成本領導者所欠缺的產品 或服務，將獲得特定顧客群的 支持，遠離現在競爭對手。 威脅 1.競爭者也能找出其他降低成本 結構的方法。 2.服務、技術等較易模仿 1.一旦不符合特定顧客的需求， 將使得其獲利能力較成本領導 者來得低 * 差異化與集中差異化 差異化 集中差異化 定義 讓顧客感受到某些不同或特殊之處的產品來獲致競爭優勢 專精於服務ㄧ至二個市場區隔的需求，加強其差異化的服務 優勢 1. 利用五力分析找出差異化創造 品牌忠誠度，對競爭者形成進 入障礙 2. 提升議價力，索取更高溢價 1. 更貼近顧客需求 2. 發展較佳技術於顧客回應 3. 能迅速開發創新 4. 能專心創造市佔率 5. 接管其他集中化公司，迅速擴展 威脅 1. 競爭者的產品是否有能力和差 異化者ㄧ樣？是否能打破品牌 忠誠度？ 2. 靈活競爭者會快速複製成功。 差異化者具模仿集中化公司的資源 * 廣泛差異化 定義：以一種能隨時間降低成本結構的方式追求差異 化策略且不斷尋求進入新的市場區隔以提高市 占率，並使獲利成長。 方法：隨著時間的演進、獲利的增長，廣泛差異化者 得以投資新的技術，而進一步增加他們的差異 化優勢，並降低其成本結構。 * 成本領導策略 差異化策略 提供產品給單一顧客群 提供產品給 許多種顧客群 提供低價的產品給顧客 提供獨特的或特殊的產品給顧客 集中化策略有何不同 * 利用經營模式將價值創造前緣外推 * 差異化 (高成本/高價格) 成本領導 (低成本/低價格) 保時捷 積架 V0 豐田 積架 通用 保時捷 豐田 通用 V1 V0 V2 V1 V2 價值前緣曲線 低價進入策略 成熟產品應採用低價進入策略 成熟市場差異化進入策略的風險 低價策略所需的能力 * 戴爾(DELL)電腦個案 個人電腦市場 ■ 低價策略 方式 ■ 強化供應鏈管理 ■ 採直銷方式銷售產品，降低庫存 ■ 高度客製化立基於供應鍊的重組 ■ 積極培養供應商 ■ 研發支出比例低 ■ 零件模組化 * 戴爾(DELL)電腦個案 伺服器市場 ■ 企業客戶區隔，以低階伺服器為主 方式 ■ 開發了Premiere Pages系統，建立雙向溝通，進行直接 銷售整合，降低雙方溝通成本。 創造自有品牌，以提升市佔率 ■ 透過結盟降低研發成本(如利盟、微軟) ■ 多角化經營 * 結論 外部環境不斷改變，競爭者也不斷將價值前緣 往外推，因此更需要高度的策略思考，必須配合 環境等變動因素找