第九章人力资源管理-常斐.ppt

组织所采取的传统绩效评估方法 个人自我评价法 小组评议法 工作标准法 业绩表评估法 多人比较法 三百六十度反馈法等 现代绩效评估更多采用目标(MBO) 工 作 个 人 团 队 上司 专家 客户 公众 下属 董事 同事 股东 360度绩效考核 进行360度绩效评估的要点 有组织层面的数据资料做基础 建立明确统一的绩效标准 采用匿名和统计等技术手段 评价者作为一个群体提供意见 本章的主要内容回顾 人力资源管理的基本认识 人力资源管理的相关概念 人力资源计划 员工的招聘与解聘 员工培训 绩效评估 * * 自然资源——用于生产活动的一切未经人加工的自然物 * 招聘销售员销售“酸奶”的面试 提问的技巧 举例提问 引导应聘者回答解决某一问题需要采取的方法或措施，了解应聘者实际解决问题的能力。 如：“请你举例说明你对员工管理的成功之处” 客观评价提问 主考官有意让应聘者介绍自己的情况，客观对自己有缺点进行评价，或曾在主考官身上发生某些事 员工的解聘 方案 说明 1.解雇 永久性，非自愿地终止合同 2.临时解雇 临时性、非自愿地终止合同，可能持 续若干天时间，也可能延续几年 3.自然减员 对自愿辞职或正常退休造成的职位空 缺不予填补 4.调换岗位 横向或向下调换员工岗位，通常不会 降低成本，但可减缓组织内的劳动力 供求不平衡 5.缩短工作周 让员工每周少工作些时间，或进行工 作分担，或以临时工身份做这些工作 6.提前退休 为年龄大、资历深的员工提供激励， 使其在正常退休期限前提早离位 小练习 背景 某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容： 1998-1999年A企业市场营销经理助理，连续两次获得该企业销售冠军； 2000-2002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续三年增长10%； 2003年至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。 小练习 分成若干小组。用10分钟时间设计在工作面试时5个有挑战性的提问。 每组派代表，分别扮演以下角色：面试者、应聘者。扮演面试者的可以是一个人，也可以是多个人，但要说明模拟面试者的身份。 面试者提出的问题应该包括其他小组提供的问题，但不受限制。 大家对整个面试过程进行评价。 本章的主要内容 人力资源管理的基本认识 人力资源管理的相关概念 人力资源计划 员工的招聘与解聘 员工培训 绩效评估 员工培训 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标。 补充新知识，提炼新技能 全面发展能力，提高竞争能力 转变观念，提高素质 交流信息，加强协作 培训方法 离职培训 在职培训 职前引导 培训方法 管理人员的开发培训 脱产培训 参观学习 案例研究 临时职务代理 担任助理 工作轮换 开发与培 训 惠普公司的培训进修政策 惠普公司的两位创始人之———第一任总经理威廉·休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕“赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足。 二则此独特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。 惠普公司的培训进修政策