人力资源的策略性思维.ppt

第七課 國際人力資源策略管理 ?事業策略：追尋全球消費者 -- 顧客化行銷 -- 效率與新技術 -- RD的合作與分權化 ?公司策略：靠購併而成長 藉由購併當地企業而進入各國或各地區市場 ? 聯合策略：管理跨國聯盟 -- 技術授權： -- 交換合約： -- 代工： 多國籍公司之母公司總部對子公司之四種領導方法 當前競爭環境的挑戰--全球化 整合趨勢（國內→國與國→全球） 新市場、新產品、新心態、新能力、及對企業的新思考方式 全球化思考，在地化行動 全球市場政治的不確定性 當前競爭環境的挑戰--企業競爭力的價值鏈及人力資源服務 當前競爭環境的挑戰—透過成本降低與營收成長創造獲利 裁員 扁平化 組織再造 目標設定 ６σ ＴＱＭ ．．． 當前競爭環境的挑戰—以組織能力為重心 當策略期望轉為每日的實際行動時，必須重新定義組織能力，才能保有及整合個別能力。組織能力就好比競爭力的ＤＮＡ，是組織超越競爭對手的優勢所在。 當前競爭環境的挑戰—變革、變革、再變革 組織面對變革必須處理的問題 如何刻意忘記過去所學到的東西？ 如何在不危及公司的前提下，鼓勵變革所須的冒險行動？ 如何決定進行轉型時，哪些人力資源方法應該改變？哪些又該為了保持延續性而保留下來？ 如何激勵所有人全心投入組織變革？ 如何更快地變革及學習？ 當前競爭環境的挑戰--新技術的發展 網際網路、視訊會議、全球傳呼、即時資訊與分析系統等，這些新技術為企業活動創造了全新的世界，也使世界變得更小、更緊密、更快速 技術讓員工可以在家或遙遠的地點工作，或是分散在顧客辦公室，透過視訊、電信、共享資料庫，仍和企業維持密切聯繫，改變了原本的組織架構及固定的上班時間，更改變了人力資源實務 當前競爭環境的挑戰—吸引、留住及評量專業能力和智慧資本 企業必須懂得如何吸引、發展、及留住具備領導全球企業所須的技能、觀點以及經驗的人才 穩固智慧資本 未來的企業領導力屬於團隊合作型態，而非一人領導 制定鼓勵產生新構想，並使新構想普及化的政策與方法 一個能快速學習的組織會改進資訊流的流程使構想及創新訊速跨界散播 改變企業的評量方法 企業的未來領導者，必須是全球適任者 能適應全球環境 了解並善用不同文化 能兼顧全球規模經濟與地區需求 企業挑戰對競爭性質之含意 當競爭的定義是以獨特方式為顧客創造價值時，企業必須找出全新而獨特的方式來服務顧客 因應挑戰，企業應該著重於組織能力，如速度、反應能力、關係、敏捷度、學習、及員工專業能力 新競爭現實的競爭優勢來自於創造出能夠不斷提供優於競爭者產品與服務的組織 企業挑戰對未來領導者之意義 企業的致勝途徑 充分掌控財務績效表現 創造新的製造方法 建立顧客關係 建立比競爭對手更快速變革、學習、反應及行動的組織 將人力資源實務視為競爭優勢之來源 未來的成功領導者 必須能夠創造組織能力 必須辨識出攸關企業成敗之能力 設計能創造這些能力的人力資源管理方法 必須成為人力資源支持者 企業挑戰對人力資源之意義 人力資源管理是公司內的組織制度與流程 人員配置、聘雇、溝通、報酬等，負責管理工作的進行 流程的評量標準是依據企業競爭力提升的桯度而定 人力資源部門的新議題：提升企業競爭力 人資專業者必須更專注於他們所能提供的成果，而非把工作做得更好 人資專業者必須清楚說明他們在創造價上扮涳的角色 人資專業者必須提供人資功能的機制以快速達成企業成果 人資專業者必須學習從企業競爭力的角度來評量成果，而非員工的舒適滿足。 當公司需要轉變時，人資專業者必須學習進行文化轉型，而非是是達成整合、再造工程、或裁員 知識經濟時代的來臨 工業經濟時代vs.知識經濟時代 競爭基礎 資本 vs. 知識 優勢來源 效率與品質 vs. 創新與速度 不同年代強調之重點： -- 1970年代：品質管理 -- 1980年代：時間管理 -- 1990年代：效率 -- 2000年代：創新 組織管理的改變 層級 vs.扁平 功能 vs.團隊 垂直整合 vs. 垂直分工 實體組織 vs. 虛擬組織 過去與現在導向（強調控制） vs. 現在與未來導向（強調發展） 實體資產管理 vs.智慧資本管理與學習型組織 人力資源的策略性思維 資源基礎的觀點 (resource-based perspective) Jay Barney, 1990 組織的「持續競爭優勢」(sustained competitive advantage, SCA) 必須依賴「有價值且不易移動」的資源 持續競爭優勢的資源基礎應有的特性 有價值 不可替代 不易模仿 難以移轉 人力資本可能是 SCA 的重要來源？ ?策略性人力資源管理與傳統HR不同 個案：Hampton Inn: A National Hotel With Over 7