chapter-10-分销渠道策略.pptVIP

调整与变化 首先，对销售公司职能的调整，强化管理与控制力。先是在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，同时加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。 其次，强化对渠道的精耕细作，加强专卖店、社区精品店的开发建设力度。事实上，在安徽等地出现了一些5A级社区店，直接面向消费者终端，就是格力渠道模式的一种新尝试。尤其在北京，格力陆续开出了27家专卖店，更彰显了格力欲把直销之路进行到底的决心。 第三则是积极探索与家电连锁等新兴渠道的合作。 * 承接加工任务的制造商被称为OEM厂商 * 这其中有前向一体化和后向一体化之分。日本的丰田公司是后向一体化的典型,它对其重要的供应商都有一部分股权。而格力空调则是前向一体化的代表,格力空调西南销售公司是由格力集团与经销商共同入股组成的,这种整合方式使得制造商经销商联系最为巩固,虽然渠道成员的独立性部分丧失,但是渠道的经营能力大为提高。  * 如果每一个独立公司单独行事,每家都会缺少资金、技术、生产或者市场营销资源,或者它不愿意冒此风险,再或者它看到与另外一家公司合作会带来巨大的协同效应。这也就使得传统的市场营销渠道从单独生存向共生性转变,因而新型水平市场营销渠道被称为“共生性市场营销”。 * 与TCL和阿尔卡特的合资不同，波导与西门子的合作仅仅限于渠道，也就是波导成为了西门子在中国的销售总代理。 波导的手机渠道与其它国产手机厂商有很大不同，它在各省市设立了自己的销售公司，拥有庞大的自建渠道。如果这个营销系统只是销售波导手机，无疑成本是非常高昂的。 但是，当波导通过自己的渠道销售别的品牌的手机时，问题也接踵而至——它将如何解决二者之间的矛盾？波导手机覆盖了从高端到低端的全部产品线，它与西门子手机之间从根本上来说是竞争对手。如果波导调动一线销售人员促销西门子手机的积极性，必然伤及自身品牌的销售；反之亦然，如果店员卖自己的波导更为划算，他推销西门子手机的积极性又从何而来呢？这实在是一个进退维谷的难题。 根据波导与西门子的协议，到明年年中，西门子将完成对波导在全国的30000家零售店的产品和店面准备工作，总投资将超过1000万欧元。 * 一种是制造商通过两条以上的竞争性分销渠道，销售同一品牌(商标)的产品。这通常会导致不同渠道之间的激烈竞争，带来疏远原有渠道的危险。另一种是制造商通过多条分销渠道销售公司生产的不同商标的差异性产品。如美国一家酿酒商通过各种类型的零售商店(超级市场、独立食品店、廉价商店、方便店等)销售同一种威士忌酒，但这些酒分别使用不同商标。更有一些公司通过同一产品在销售过程中的服务差异化(即提供不同内容和方式的服务)，形成多条渠道，以满足不同顾客的需求，扩大销售效果。 * 二五规矩是指本周代理向下级代理放货，而下周二才对这批货物结账，到周五才会收回货款 经济与管理学院 闻超群 标准 销售指标的完成情况； 营销的热情及态度； 对用户的服务水平； 平均存货水平及按时交货情况； 促销活动情况； 与其他成员的配合程度； 顾客满意度的高低。 （三）评价渠道成员 经济与管理学院 闻超群 （四）渠道的调整 1. 增加或剔除个别渠道成员。 2. 增加或剔除某些销售渠道。 更改整个渠道。 渠道系统要求定期进行改进，以适应市场新的动态 经济与管理学院 闻超群 （一）渠道冲突的类型 横向冲突、纵向冲突、多渠道冲突 二、分销渠道的冲突管理 垂直渠道冲突 同一渠道中不同层次的成员间的冲突 水平渠道冲突 同一渠道中相同层次的成员间的冲突 当一个企业针对同一个市场采用了多种渠道 进行销售时，各渠道间产生的冲突。 多重渠道冲突 经济与管理学院 闻超群 横向冲突（水平冲突） 企业销售部 区域A经销商 区域B经销商 客户 客户 客户 客户 经济与管理学院 闻超群 纵向冲突（垂直冲突） 企业销售部 区域A经销商 区域B经销商 分销商 分销商 分销商 客户 客户 客户 客户 经济与管理学院 闻超群 多渠道冲突 企业销售部 区域经销商 网上销售 客户 客户 客户 客户 客户 经济与管理学院 闻超群 （二）处理渠道冲突 沟通与评估——信息沟通、人际沟通、建立评估机制 激励——规定渠道成员的权利和义务、对经销商进行激励 构建长期合作关系 建立产销战略联盟 经济与管理学院 闻超群 案例10-7 Nike的选择分销 Nike在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣： 体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店； 大众体育用品商店，供应不同样式的耐克产品； 百货商店，集中销售最新样式的耐克产品； 大型综合商场及超市，仅销售折扣款式； 耐克产品零售商店