做团购的公司们都不承认自己做的是团购,这个生意发生了什么？.pdf

做做团团购购的的公公司司们们都都不不承承认认自自己己做做的的是是团团购购，，这这个个生生意意发发生生了了 什什么么？？ “商业模式在改变 市场环境在改变，以后团购的模式不会存在了。”今年 12 月初的 一个行业会议上，百度创始人李彦宏在谈到“创新模式”时，说了这样的话。 而就在 5 个月前，李彦宏还在台上宣称百度钱太多，要给糯米业务划 200 亿元——就 是那个百度当年从人人网手中买下 却一直没什么实际动作的团购品牌。 唱衰团购的不只是目前团购市场份额排第二的糯米。 “我们一直认为团购这个模式存在致命问题，从它诞生那天开始，能生存到现在也是 个奇迹。”在美团和大众点评合并前，大众点评创始人张涛也发表过类似的质疑，“再 过个一两年，可能任何一个行业团购的概念都会没有或者弱化。” 如果从团购早些年在中国的繁荣来看，这些话可能有点“事后诸葛亮”的嫌疑。2011 年 团购模式高峰期时，全国范围内一度有 5000 多家团购网站。这些团购网站在创立 时，大多抱着跟全球最大团购公司 Groupon 类似的想法：利用高成本获得高收入，用 市场规模融资，再将融来的钱用于下一轮扩张中——直至最后上市。 但现在，连市场里规模最大的几个公司，都急着想甩开“团购”的名字了。那团购这个 商业模式，究竟是怎么走到今天的？ 团团购购这这个个概概念念是是怎怎么么来来的的？？ 现在我们熟悉的线上团购模式，最初被 2004 年建立的一个电商网站 W 搬到网 上。这个网站每天都会向每位用户提供一次折扣购物的机会，卖的也都是各种实物商 品：电子产品 葡萄酒 玩具 衣服等。 W 的团购模式 一种更原始的团购模式，就是用你能想到的方式，聚集起一群有同样需求的人，去跟 商家谈折扣价。就跟批发渠道能够拿到更便宜的商品一样，只要厂家的供应跟得上， 就能维持这种“薄利多销”的模式。而商家降价的动力，是大规模的需求降低了单件商 品的销售成本 （比如，在广告上就可以少花些钱了）。 在以往，这个过程中最难的环节，还是找到足够多愿意购买同一件商品的消费者—— 这也是传统零售业为什么这么看重规模足够大 而且能够触及消费者的百货商店 连 锁便利店的原因之一。它们既可以将商品放在自己的仓库中慢慢出售，也可以将销售 压力均摊至每一个网点。 而互联网的发展，大大降低了这一行的难度。在专业的交易平台出现之前，细分领域 的线上论坛经常出现团购类型的讨论帖，由信用度较高的用户牵线 谈价或是担保， 有需求的普通用户跟帖参与，就可以快速形成一个小规模团购的需求。 真正把团购的思路做成一个生意的，是 2008 年创立的 Groupon。乍看之下，这个团 购平台的思路跟 W 没什么区别：每天只做一款折扣，每人限拍一次；购买者 达到一定数量，交易才会生效。 但它提供的，是供应量可以比实物大好多倍的本地服务团购，像是餐厅的套餐 KTV 的包间优惠 更便宜的电影票等。 这是一个精明的改变：团购网站不再需要自己经营商品 组织物流，而是变成了广告 商。它们只需要利用互联网的用户规模，帮接入网站的商家做推广，就能获得相当于 销售额 30%~50% 的佣金回报。而生产 供应和服务环节的风险，又交还到了商家手 里。 相比实物团购的高门槛，服务类团购的扩张速度显然也快得多。上线初期，Groupon 用邮件 短信的形式吸引到了 200 万早期用户；一年半之后，这个数字就变成了 8500 万人，公司的估值也在当时达到了 13.5 亿美元，突破 10 亿美元门槛的速度，比早前 的 Faceboo 还要快。 团团购购很很快快变变成成线线下下商商店店的的入入口口 Groupon 的成功，在美国也催生了诸如 LivingSocial Townhog 和 Homerun 等一系列 竞争网站，它们所做的事，也没有太大的差别。 LivingSocial 的团购产品页 在 Groupon 创立初期，选择接入这个平台的，都是一些付不起巨额纸媒广告费、也不 但大批消费者的涌入，迫使 Groupon 逐渐放弃了“一日一团” 以及只在少数城市运营 的思路，开始大范围扩张。2009 年，Groupon 进入了 28 个美国城市；2010 年春，就 已经进入了 45 个国家。在这些新市场，公司最主要的工作就是寻找商户接入，为此 雇佣了大量线下地推团队开展业务。 Groupon 模式被引入到中国市场后，很快就