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精益生产实施不成功的根源剖析与对策 蔡文欣 【摘要】：国内企业推行精益生产已有几十年的历史，但精益生产真正起作用的企业 不多，能建立起精益生产系统的更鲜有耳闻。那么，中国企业推行精益生产为什么达不 到预期的效果，根本原因在哪里？笔者根据多年实施精益生产的经验，对其产生的表象 特征和根源进行了汇总和分析，认为：其根本原因主要是没有根据中国国情和企业的特 点，对精益生产的各项原则、技术、方法和工具进行改良和设计，量身打造适合中国企 业现状和自身特色的生产系统。其中的关键是 “精益生产系统到底是个什么样子，应该 怎么建，达到什么程度算建起来了。”，否则，方向不明确，也建不起来。其次，要掌握 科学的实施方法，利用小微组织转变的原理，促成精益转型。 中国企业为什么做不大？其主要症结也在于没有一套达到或超过世界领先水平、且 适合中国企业发展阶段和自身特点的研发系统、销售系统和生产系统的强有力支撑，缺 乏企业做强的基础，也是做不大的根源。 【关键词】：精益生产 表象特征 根源剖析 小微组织转变 精益转型 一、前言 我国许多企业引入精益生产的理念和实践已有十几年、几十年之久，有的还建立了 精益学院，聘请国外的精益专家或高级管理人员，期望通过这些手段来提升企业管理和 生产能力，但却未能达到预期的效果。许多在中国市场经营的外资企业或合资企业也遇 到了同样的问题。它们的精益之旅反反复复、举步维艰，以至于有些企业开始怀疑精益 生产是否适合中国。 目前，国内企业实施精益生产的势头方兴未艾，且有星火燎原之势。为了更有效地 指导企业推进精益生产，搭建适合企业自身特色的生产系统，笔者对导致企业实施效果 不佳的根源进行了深入剖析，提出了 “小微组织转变”的原理，以便有针对性地指导企 业解决目前精益转型过程中存在的问题。 二、表象归集 为了找到问题的症结所在，我们先对实施企业存在的表象进行总结，看看其表现特 征是什么？ 1、许多企业对精益生产要素的理解和对精益技术、方法和工具应用的把握准确， 短期效果好，但持续不下去。 2、很多企业为了推行精益生产，单独设置了新的组织、成立了新的团队，如：精 益生产推进办公室及相关人员，增加了管理幅度，导致职能职责交叉、部门之间扯皮和 1 整体效率降低。 3、多数企业没有针对中国国情和企业实际，对精益生产的规则、技术、方法和工 具进行有针对性的改良和设计，生搬硬套，难以凑效。 4、精益生产只在生产部门实施，上下游之间、上下级部门之间的“游戏规则”未 建立，实施部门、支持部门及相关角色的职能职责没理清，没有得到其它部门强有力的 支持和配合，企业的微环境阻碍了精益技术和方法的落实。 5、精益生产系统到底是个什么样子，应该怎么建，是不是建起来了，建到什么程 度了，各项技术在精益生产系统中起了什么作用，精益改善取得了怎样的效果，是不是 所期望的结果等均无法测量。 6、企业的中基层领导和员工没有从精益改善中受益，习惯于按以往的经验做事， 不积极主动进行改善和自我管理。 7、企业高层、中层忙于日常事务，缺乏积极进取的动力，不主动学习和领导精益 变革，对精益生产系统建设敷衍了事。 因企业所处的发展阶段不同、地域文化不同、生产环境不同，表现特征也不同。但 上述表现却具有一定的普遍性，是问题的关键表现特征， 三、根源剖析 企业在精益生产推进过程中遇到种种问题，其中有企业所处的发展阶段和特定生产 环境的因素，也有中国市场的因素。但真正导致精益生产推广不佳的根本原因是：企业 根本没有从系统的角度去理解、规划和实施精益生产。有的企业甚至连精益生产到底是 个什么样子也未弄明白，就开始导入。在理清根本原因之前，先让我们一起回顾一下真 正的精益生产是什么。 1、真正的精益生产系统是什么？ 笔者在《精益生产系统评估在中国制造 2025 中的地位和作用》一文中提到，真正 的精益生产系统（Lean Production System，简称LPS）应该是这样一个系统，它能按 照流程和规则智能地对市场需求做出反应，并按照客户要求的时间、节拍等及时交付， 见右图1 所示。 可见，它首先是一个系统，而不是单 规则/