核心竞争力并购模型对我国房企并购的启示——以万科核心竞争力并购为例.pdfVIP

核．I乙、、、]兄争力并购模型对我 国房企并购的启示 — — 以万科核心竞争力并购为例 ◆晏 榕 (宜宾学院经济与管理学院) 【摘要】在即将开展第六次全球并购浪潮的形势下，我国很多房地 问里，万科斥资40．17亿元分三个阶段完成了对浙江当时最大房 产企业都以并购的发展方式求得生存，房地产并购愈演愈烈，但 同 地产企业南都地产的收购，最终得到了219万平方米建筑面积的 时伴随着极高的并购失败率，怎样有效地实施并购，提高企业核心 土地项 目储备和觊觎整 10年的江浙市场。这是万科实施并购的 竞争力是很多房地产企业亟待解决的问题。从核心竞争力的并购 标志性事件，一方面当年南都对万科的销售额贡献超过 11亿，长 模型角度，结合 “万科的核心竞争力并购”，对这一问题进行深入的 三角区域占主营收入 比例达 32％，超过万科的大本营珠三角(占 研究。 27％)，并且万科进入了一直未有深入、并有着丰厚市场基础的浙 【关键词l核心竞争力 并购模型 万科 江，初步形成了对珠三角、长三角、环渤海地区的全国布局。另一 方面，因行业内普遍资源的整合需要 ，给苦于资源限制使核心竞争 在世界性产业结构调整和世界经济一体化的过程中，汽车、钢 力没有最大化的转为竞争优势的万科迎来了机遇，很多开发商因 铁、医药、石油、通信等几乎所有的关键行业在第五次的全球浪潮 为这次的南都并购事件开始主动与万科合作。截止2005年底，万 并购中经历了行业的洗牌并购，行业中的寡头趋势正在全球范围 内形成，作为我国国民经济支柱之一的房地产行业必然会迎合这 科为兼顾安全与增长，通过 “谨慎并进取”的并购扩张方式 ，获取r 48．3％的同行业企业拥有的储备土地。 种态势。因此，房地产企业如何建立起全新的并购提高核心竞争 2．万科的并购强化2006年3月，万科开始了由 “谨慎进取”的 力的思考是必要的。 一 并购扩张转变为了 “快速扩张”。这不仅将考验万科的项目获取能 、核心竞争力的并购模型 力，规模扩张带来的风险控制还对万科的专业能力和组织能力提 在基于核心竞争力的房地产企业并购模型选择时，应该结合 自身企业的实际能力和战略要求来选择。房地产企业现行采用的 出新的要求。为此，万科选择了并购强化的方式 ，在其现有的三大 经济区域市场上以提高战略合作能力 ，同时进一步调整其组织架 主要并购模型有以下： 构 ，推进区域中心核心竞争能力的建设。 1．扩张型：现有能力 一现有市场 扩张型并购指基于资源的限制没有使核心竞争力转化为其优 2006年，万科收购上海恒大地产，花费近 13亿获得浦东五地 势，通过并购突破现已具成熟的核tk,竞争力市场 ，从而获得更多的 产项 目40多万平米 ，在上海的发展上再次迈出一大步，浦东三林 地区成为万科在上海地产项 目的重点区域。取得这5个项 目的重 资源以扩大其现在的市场竞争优势。 要意义不仅在于使万科顺利进入上海浦东三林镇新片区，为万科 2．拓展型：现有能力 一新市场 拓展型是基于核心竞争能力的延展性而进行的并购整合 ，将 在上海的发展提供了有力的保障。也在于万科借此机会与恒大集 现有的竞争优势运用到新的市场 ，形成新的竞争能力优势。拓展 团建立起了战略合作关系，提高了