上海广电集团加强管控机制建设.pdfVIP

SHANGHA-GUoZ_．APRIL182007 上海广电集团加强管控机制建设 营业务相对独立。集团以及各业务板块对下属企业的管理，主要 根据行政隶属关系，跟大多数国有企业一样，采用较多的行政命 令方式进行管理。 自2005年开始．公司以战略转型为契机，开始着手进行管 理转型，并取得阶段性成果。 缴黢薅转燮程繁蘑篱菠 广电集团针对存在的问题，在2005年提出了集团全面转型 的战略目标，即由传统的家电制造企业．转变为以TFT—LcD产 业为核心．拥有核心竞争能力的领先企业。这是上广电发展战略 的一次重大调整．也是谋求企业长远发展的一项重要举措。 全面转型重点是业务模型的优化和集团管理的提升．完成从 粗放式经营到产业重点突出、产品组合优化、具备核心技术的集 约式经营转型。为确保全面转型的顺利实施，集团提出了三项重 点工作： O优化业务模型，实施差异化的TFT—LcD战略，优化cRT 口汪洪涛／文 产业结构．妥善运作其他非核心业务，根据消费电子产品平面化、 网络化、数字化和集成化的趋势．重新优化成品产品组合； 前上海广电集团已经形成以广电NEc液晶显示器为核心的 O建立核心能力，沿价值链大幅度提高集团在研发、生产 目光电子业务板块、以广电信息股份有限公司为核心的家用 和销售方面的核心竞争能力； 电子产品成品业务板块、以广电电子股份有限公司为核心的器件 o改善组织基础与管理体系．加强集团的管控能力，提高 业务板块、以广电通讯为核心的宽带和卫星通信业务板块以及其 业务群竞争力，建立与市场接轨的人力资源管理体系和业绩至上 他一些二线业务板块。 的企业文化。 集团成员包括广电信息(600637，sh)和广电电子(600602， 上海广电集团的全面转型战略既是一个战略工程．又是一个 sh)两家上市公司、广电NEc液晶显示器有限公司等30多家与国 管理工程，为此集团从以下几方面展开了工作。 际著名公司合资合作建立的企业．集团成员企业超过200家，雇 管理转型．观念先行 员人数超过25000人。 全面转型是一项庞大的综合性工程，也是上广电面临的一项 广电集团的下属企业主要分成4个大的板块，互相之间的主 重要而艰巨的任务，为保证扎扎实实地推进全面转型工作上海广 团加强集团管控的前提是要有清晰的战略定位，只有战略目标和意图明确，才能向 下对接合适的管控系统、方式和方法