绩效面谈制度..docxVIP

绩效考核面谈管理制度绩效面谈管理制度1一、总则1二、有效的绩效面试1三、绩效面谈结果申诉2四、附件表格21、员工绩效评述表2一、总则面谈目的本文旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到绩效管理的目的，并实现个人与部门绩效的改进与提高。适用范围本制度适用于方正国际三地公司（北京、苏州和武汉）的所有员工。以下简称：公司绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的“双赢”。绩效沟通贯穿整个绩效考核过程。二、绩效管理的动态循环过程绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的“双赢”。绩效计划阶段通过年度工作计划的层层分解制定各岗位的考核指标，保证全体员工的工作实现以年度工作计划为导向；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。绩效实施阶段通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助；对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要，进行绩效计划的调整。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作能力的职责。同时，员工也有权利在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。二、考核面谈流程三、绩效沟通结果的应用注重绩效沟通，应贯穿绩效管理的全过程，通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助；对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要，进行绩效计划的调整。1、为组织发展提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况； 2、获得人员晋升和发展潜力的数据； 3、为组织未来发展制定人力资源计划； 4、发现员工的优先，实现适才适所； 5、制定员工在培训和发展方面的特定需要，提高培训效果，降低培训成本； 6、在实现组织目标的同时，帮助员工发展。 三、绩效面谈结果申诉在绩效面谈过程中，被考核者如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）7个工作日内向人力资源部提出申诉；被考核者就考核问题提出申诉时需要填写《绩效管理申诉表》（见附件9）并提交人力资源部。四、附件表格员工绩效面谈记录表部门：面谈双方：面谈具体时间：年月日时至时1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等）2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工先考虑，面谈中再由双方进行修改确认）3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接主管的期望、建议、措施等4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的帮助/支持/指导5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容员工签字（我同意面谈内容）：直接主管签字（我同意面谈内容）：人力资源管理部门负责统一受理绩效管理申诉，登记员工申诉记录并备案。人力资源部负责对员工申诉意见进行调查，并出具意见转交给总经理，总经理接到被考核者申诉后应对考核材料进行复核，必要时组织考核者、被考核者进行沟通，如果发现确实存在有不公正现象时，应要求考核者进行重新考核，也可以由总经理直接对考核得分进行修正，但是修正考核得分要遵循以下规定：加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于5分（含5分）；扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于5分（含5分）；对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识；对考核得分进行修正时要附相应的依据。