县级网点 将开发由广度向深度转变.docVIP

县级网点 将开发由广度向深度转变大连非凡电器从事卫浴电器代理已经有十几年。为了便于经营和管理，公司分为“华帝”、“恒热”，“英皇”、“欧莱克”四个相对独立的事业部去运作市场。从当初的艰难创业到现在的精耕细作，非凡电器构建的销售网点已经非常成熟，分销网络也已经遍布整个大连市场，并辐射到周边区域。 缜密规划　有序推进 就整个三四级市场的状况来看，其稳定和饱和的程度还不够，市场潜力依然非常广阔。正是看到了三四级市场的潜能，非凡电器在巩固中心城市卖场的同时，对县乡镇市场也作出了缜密的规划，更加注重对下面县乡镇市场的开发和管理工作。总经理王涛很早就将分销网络的拓展作为公司业务发展的核心工作，大举开拓二级和三级市场，通过进一步开发二三级客户，把下面渠道中的县级网点、镇级网点全部开发出来了，目前公司的销售网点已经延伸到乡镇级。 市场开发需要在整体规划的指导一下，对市场进行细分，进而精耕细作。公司做二三级市场的时候，首先对大连的二三级市场进行了细致的分析。确立了以大连市为中心，向周边扩散的原则，在中心城市重点提升KA卖场的单店效益，在县乡镇市场，开发和扶持有持续经营能力的分销商。渠道网点的开发要由广度向深度转变，分销网点不一定要很多，但是一定要精。因此，网点的有效性是我们对分销商考核的重要指标，我们2011年方针也很明确，年初就确立了以核心售点建设为主，砍掉一些不愠不火的网点，对于长期不能创造价值的网点要坚决杀掉，宁可不要让他生存，也不能拖后腿。把精力和资源集中在效益比较高的网点上，不断提升单个网点的效率。这样来，整体销售非但不受影响，反而效益得到了提升。 确立了指导思想，我们就开始逐步推进网点的开发工作。对于一个整体市场，要通盘考虑，不要东一榔头，西一棒槌，一定要有序推进。大连地区市区以外，还有辖有开发区、金州、旅顺、普兰店，瓦房店、庄河等区域。当时是以优势资源为依据，我们先后跑了开发区，金州和旅顺三个地区，对这里的市场状况进行摸底，然后对当地的消费状况进行了深入的了解，根据当地大卖场的状况积极进行了跟进，同时以销售终端为平台做展示。做完了外三县之后，我们再去做北三市。在北三市，当时找到二级代理商之后，我们同时帮助他们在周边开发他的三级分销，先化解他的分销压力，这样许多二级代理就愿意和我们合作。 掌控资源　理念一致 资源的掌控能力决定了代理商的话语权。工厂选择代理商，看重的是代理商的渠道资源，所以当工厂还没有渠道扁平化的时候，我们首先已经将渠道扁平下去。而分销商选择代理商，看重的是代理商的实力和信誉。他们会考虑我们的信誉度怎么样?实力行不行?会拿出多少资源做投入?等等。在这个基础上，要达成营销理念的致。 当然了，县镇市场的经销商最看重的点是代理商的盈利能力，这个产品是不是像你说的那么好?经营你的产品是否能够赚钱?不仅仅是经营模式，包括工厂和代理商的规模，更重要的是产品未来趋势，我们的运作思路能不能给他们创造价值，带来利润才是最重要的，要想始终让底下的经销商跟着你向前走，就要保证他们有稳定的赢利状况，做好利润的合理分配。 现在市场竞争非常激烈，各个商家都在想尽一切方法在争取一些可利用的资源，包括一些合作伙伴。所以，代理商定要让分销商放心。因为他们可以选择的面很宽，可以选择你的品牌，也可以选择其它品牌。市场上可供选择的品牌和产品的确很多，尤其是就即热式行业而言，行业很不成熟，门槛很低，谁都可以来，谁都可以做，而且二级渠道里的资源也很多，但是参差不齐，经销商也很不放心。我们出去游说对方的时候，首先会把企业的实力告诉他们，让人家知道，和我们合作没有后顾之忧，只需要出资金就可以，其它的问题我们都可以帮忙搞定。 做市场目的一定要非常明确，同样，我们和工厂以及下级客户的理念也要保持一致。我们对底下分销商的要求与工厂对我们的要求是致的。工厂把代理权给我们，也是看重代理商对产品和行业的认可度。因此，渠道网点的开发，首先也要看下级分销商对行业和产品达到什么样的认知度，这是可持续经营的理念，对于保持渠道二级客户的稳定性有着重要的意义。 深入一线　重在执行 网点建起来，就要开始强化。在当地我们筛选出配合程度较好以及有一定基础实力的合作伙伴，积极的投入大量的人力和物力，来扶持他们在当地把品牌的知名度先做到最高，影响力提到最大。 深入到一线，工作到网点，这是我们对业务人员的基本要求。在个不是很成熟的行业里做市场，一定要深入下去才会有收获。我们要求底下的业务人员和自己团队里的成员，积极地到线去做市场，这样对分销商起到个帮扶作用。分销网点的管理和在城市市场管理KA卖场一样，其营业员的管理和我们对卖场促销员的管理也是大同小异。我们把底下的经销商视为是个卖场，一个售点，经销商的老板看作是商场的领导，