大不同凸现区域经理转型代理商优劣势.docVIP

大不同凸现区域经理转型代理商优劣势近些年,随着家电制造企业及市场的迅速发展,不少厂家区域经理开始自立门户成为代理商。但他们的加入并不都是“鲶鱼效应”,从一些厂家反馈来看,区域经理出身做代理商的,失败占了大多数。这类代理商的问题出在哪里?本刊记者采访了欧意电器副总经理、营销总监柯剑飞,从个体出身的老板与区域经理出身的代理商在多种不同上分析了原因。 前的代理商老板中,有很多是曾 担任过厂家的区域经理。发现职业的天花板后,区域经理的职业规划中最佳选择就是自己做老板。而且随着年龄增长、家庭、孩子教育问题,许多经理人不愿再过常年在外奔波的生活,总想回到家乡,而回到家乡以后,干其他的不熟悉,还是家电行业最熟悉,于是最后成为一个家电代理商就成了必然结果。 但是从区域经理到代理商角色的转变中,有成功有失败。而笔者接触到的失败案例占了大多数,这类代理商为什么会失败?笔者认为主要是在转型过程中没有认清自己的角色,不能真正实现从区域经理向代理商的角色转换。 第一,称呼不同。在市场操作中,对工作的称呼不同。区域经理将之称之为做业务,代理商将之称为做生意,从称呼上不同可以了解其工作性质不同,市场中角色不同。 第二,工作层次不同。区域经理以往看市场是从厂家角度来看的,善于从全局出发,擅长的是战略;代理商是从个体的角度看市场,是局部利益出发,擅长的是战术。 两者层次和高度不同决定了其行为方式、思维方式有很大的区别。因为眼光的高度不一样,那么面对同一种情况,因判断、采用的方法差异,而产生不一样的效果。如果是做一个成熟品牌的代理商,从区域经理出身的代理商成功率会高一些。因为成熟品牌走过了发展期,那么就需要向高度发展,从厂家出来的代理商在战略方面就是强项,能比较好的拔高市场。如果是开发性的新品牌,需要开拓,这个品牌的企业还在发展阶段、成长阶段的时候,那么从个体户出身的代理商的成功率会高一些。因为处于生存阶段的品牌需要艰苦的付出,一点一滴的开源节流,从个体户出身代理商更能适应这种艰苦环境。层次不同决定不同出身代理商选择不同发展阶段的品牌,成功率也会不一样。 第三,工作对象不同。区域经理工作对象是代理商,代理商工作对象是分销商、商场、用户。代理商基本代理一个品牌,或者说同类的产品就代理一个,就算是代理同类的品牌其销售层次也不一样。而分销商、商场,他们销售的品牌不可能就一个品牌,很可能是六七个或者十多个品牌。从工作对象可以看出区域经理和代理商工作上的不同带来的区别。而特别需要注意的一点是区域经理基本不接触用户,对用户的了解非常少,这是区域经理出身的代理商比较致命的弱点。由于工作对象差异,区域经理出身代理商的思维习惯、行为习惯、工作方式习惯,造成对用户的不了解;而从个体户出身的代理商对消费者比较了解,了解用户需要什么样的产品、需要什么样的促销。这些不同造成了区域经理出身代理商具有这些缺憾。事实证明为代理商做操盘手的经理人自己出来做代理商,反而成功率很高。说明本来在代理商那里做操盘手,其整个的思路都是按照代理商运营的模式来进行的,对代理商运作体系也非常清楚,按一种科学的思路来经营是很自然的事情,反过来区域经理出身代理商则容易按厂家的思路进行经营。 第四,工作职责不同。区域经理重点的工作职责是对代理商的工作指导、服务、协调与监督。指导,根据公司方针政策指导代理商的市场操作;服务,则是全方位的,如发货、订单;协调,沟通协调;监督,则是监控代理商任务完成与否、终端形象建设好坏、串货行为、厂家政策文件的执行力等。代理商的工作职责,则是怎么把进来的货以最短的时间、理想的价格利润销售出去,以最小的库存达到最大的周转率。在一个成熟市场、做成熟的品牌,区域经理出身代理商就很有优势,特别是做中高端品牌,需要通过整合市场,提升品牌,其从业经验就能容易把握好市场;如果代理二三线品牌,需要开拓性的品牌,需要从底层做起,需要做更多细致的工作,区域经理出身代理商在这方面就不会太适应。 第五,利益取向不同。厂家的利益点在品牌、销售额、市场占有率,对区域经理的考核也是考核这些,因此区域经理也最关注这些点。代理商利益点第一是差价,从厂家拿到最低的价格,获取最大的差价,代理商第二个利益点是代理的权限是多久,第三个利益点就是用户占有率,如果用户的占有率高,他所能争得的权益就越多,效益就越好。不同利益点,决定各自的工作重心。所以在成熟市场,区域经理出身代理商就比从个体户出身代理商更有优势。因为在一些成熟市场,靠一些小规模的促销,和以小恩小惠吸引消费者的手段已经过时了,有时甚至需要牺牲目前的利益去成就后期的市场,区域经理出身代理商其看市场的高度,能有这个心胸去采用适合的市场手段;个体户出身的代理商从小个体做起,往往锱铢必较,舍不得舍弃眼前利益,因此要拔高