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如何加强国有施工企业项目成本管理摘　要：加强国有施工企业项目成本管理，必须从加强成本意识管理，建立项目的目标管理，明确管理责任，培养和爱惜人才，加强材料管理和加强项目核算等方面着手才能促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。 关键词：国有企业；成本管理；核算 中图分类号；F285　文献标识码：B　文章编号：1008-0422(2007)05-0076-02 1 前言 随着建筑行业竞争日趋激烈、目前，低成本、高品质成了建筑市场竞争的焦点，也是建筑施工企业所追求的目标。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、造价低的建筑产品；施工项目的成本管理已经真正成为建筑施工企业经营管理的基石。建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，提高企业竞争力的重要手段，根据目前市场上国有施工项目管理模式和现状，进行项目成本分析。 2　分析项目成本管理中存在的问题 2．1　成本管理意识不强 国有企业与私人企业相比，在项目成本管理中，国有企业公司管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，有预算无核算，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，大锅饭思想严重，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，反正都是公家的钱，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。 2．2　人员素质不高，责任心不强 国有企业因为待遇较低，同时具有施工管理和组织经验、成本管理能力的人员十分有限，具有理论知识水平的大学毕业生经验又不足，且无法安心在待遇较低的国企工作；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才更是凤毛麟角。私人企业的高薪挖角，往往使国有企业成为私人企业的人员培训中心。尤其是国有企业项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，千多干少收入差不多，责任心不强。 2．3　材料管理不严，浪费现象严重 材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。项目部没有严格的领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。材料因保管不严，遗失时有发生，或型号不对，造成闲置浪费，供应量与实际不符，监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。 2．4　成本核算留于形式，指导意义不大 国有企业每个项目工程虽配有预结算员，但也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析、分部分项成本分析、实际成本与预算成本、计划成本的比较、班组成本的分解，因此对项目施工指导意义不大。加上国有企业奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。 3　成本控制与管理 3．1　加强成本意识管理，建立项目的目标管理。在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。 3．2　明确管理责任，培养和爱惜人才。必须建立责、权、利相结合的制度。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。也才能让人才有施展才能的平台，得到真正的实惠，才能留住人才。 3．3　加强材料管理。加强材料管理是项目成本控制的重要环节。控制工程成本