绿城仍瞄准行业老大宝座.docVIP

绿城仍瞄准行业老大宝座“如果再有200亿至300亿元的资金，绿城一定能在三年后追上万科。”绿城中国主席宋卫平坦言，绿城和万科之间最大的差别就是资金问题。直言的背后，有着无限期许和无奈。面对目前的资金压力，宋卫平真的很累。他表示：“每年大概代建50个项目，希望能做到100个，这样公司在五年内的销量就可达到上千亿元。”可见，理想主义情怀的宋卫平，信念从未动摇讨，他一盲在饯行做行业老大的誓言。 面对绿城2010年交出的468亿元成绩单，绿城中国主席宋卫平表示“不满意”。在2010年12月10日的绿城秋季恳谈会上，宋卫平直言，远未达到上年绿城制定的增长目标。 现实的确很残酷，截至2010年11月30日，绿城集团全国74个在售项目累计完成总销售额为468亿元，而瑞银11月发表的报告预计，2010年全年绿城的销售额将在520亿元左右。对比2009年，绿城销售额实现517亿元，仅次于万科，位居全国房地产行业第二。 对于2011年的企业战略，宋卫平表示直到上半年绿城都会非常谨慎地拿地。他给绿城制定的及格线为500亿元销售额。无疑，下一步绿城会继续加大代建业务一环。2010年9月，绿城正式成立房产建设管理有限公司。“即别人拿地，绿城来代建”，用宋卫平的话说，就是给“地主”当“长工”。 扩大资源 对于现在的资金困局，宋卫平很无奈：“如果再有200亿至300亿元的资金，绿城一定能在三年后追上万科。” 宋卫平不认为能输给万科。万科投入运营的资金有1200亿元，而绿城仅靠200亿元来维持，其中100多亿元是自有资金，90亿元是来自股东合作伙伴。绿城之前对万科的资金做过一个分析。“我们现在用这样一个本钱来支撑每年大于、等于500亿元的销售收入，来维系3000多万平方米的土地储备，这会变得非常累。”在宋卫平看来，绿城和万科之间最大的差别就是资金问题。 宋卫平坦言“很辛苦”：“2010年中国金融行业的把控，使得我们在正常的银行融资和亚银行的金融机构里面的融资变得困难越来越大。”他说：“如果有兴趣研究的话，相信我们在前六名房企里面用的钱是最少，可能是少于人家几倍。绿城当然最好能够做一些不需要本钱的生意。” 可见，“代建模式”才是绿城集团对各个链条的把控和资源扩大的―种可能性。 今昔非比，绿城也不得不收起2009年大手笔买地时所表现出来的“野心”。2009年，宋卫平甚至说出“绿城不差钱，京沪杭只要有好地，我们还要拿地”的豪言。 据统计，绿城2010上半年用于买地的钱仅有115亿元。取得的多幅土地，主要集中在以浙江、江苏为中心的长三角区域和环渤海区域，截至2010年11月30日有项目108个，总建筑面积超过3500万平方米。与之形成对比的是，2009年绿城买地花了450多亿元。在恳谈会上，宋卫平表示：“以后没钱的时候不买地，以后有钱的时候买地。” 对绿城而言，如今面临的内外局势与2008年何其相似。 绿城发布2010年中期业绩时显示：净资产负债率高达158.8％。事实上，绿城的债务危机一直存在，并暴露在众人面前。自2006年7月上市以来，绿城一直因高负债率而饱受质疑，2008年、2009年和2010年中期净负债率分别为140％、105％和159％，快速周转、持续融资拿地成为绿城扩张的显著特征。2009年绿城年报显示，其土地储备总建筑面积从上市之初的800多万平方米，增至2009年底的3083万平方米。 商业代建模式的执行，负债率可能会适当得到一些控制。绿城代建公司恰好是绿城品牌输出的最好模式。业界评点说，绿城也意识到了可能到来的危险。 绿城对资金的渴求一直无法得到满足。可见，绿城对外声称通过代建业务，可以规避资金这个掣肘企业发展的最大瓶颈。除了资金，代建模式也便于绿城获取土地储备。此前，绿城已广泛通过合作方式拿地。统计显示，2010年，绿城仅拓展了18个项目，其中13个是通过合作得来。 “代建模式，这个路子很多公司学不了。”宋卫平直言，“2010年，绿城的一大突破就是在钱不够的情况下如何来谋求变局，用绿城的品牌去圈地。” 深植绿城品牌 对于高负债、高存货，在恳谈会上，宋卫平很困扰地说：“像我们这样一个房产企业最大的困扰就是买地的钱永远不够。”宋卫平盘算过要赶上万科的规模，包括保利、中海，绿城很差钱。他说：“但是富有富的做法，穷有穷的做法，没钱买地或者是很少钱买地，就想出这个办法来。一方面是逼出来的，一方面作为一个业者有这个想法，希望能够为更多人造房子。” 宋卫平自信在代建方面很有经验。实际上，几年前绿城的合作模式就是局部的代建，也可以被理解成另外一种形态的代建。宋卫平非常坦率地讲，绿城很早就开始做代建房，到现在为止有四五年左右的时间。他说：“我们就替政