资产价值最大化在绩效考评中探索及应用.docVIP

资产价值最大化在绩效考评中探索及应用一、产生背景 随着市场竞争的日益加剧，绩效管理已难以满足市场经济下企业生存发展的需要，且日益矛盾突出。因此，寻求新的考核模式是现代企业立足市场的必然选择。 作为传统国有企业的洛阳一拖，对基层单位长期实行的是以工时总量考核分配制度，职工的工资只与零件加工工时密切相关，与产品市场销售价格没有直接关系：车间只是想方设法多获取工时，对企业的经营效益、设备等各方面资产的创效能力都漠不关心，造成企业资产价值不能够充分发挥，盈利能力逐步下降，企业生产经营经受内外挤压，日益沉重。 (1)企业内部生产车间的各种资源状况不一，加工产品也不尽相同。当人工成本与产品价值不匹配，企业难以承受时，管理者却束手无策，仅靠调整劳动工时减少人工成本支出，极大地挫伤了职工的积极性。 (2)工艺装备技术落后，以前定型的工艺布局已经与现在产品的工艺要求不符合，装备生产柔性和精度没有发挥，现有产品大多还是80年代的盈利能力很低的产品，这些现状无法实现高效的资产价值回报。 (3)企业内部设备资源未得到充分利用，原来为小拖所淘汰产品配置的设备资源、产能完全放空。多年来，设备闲置给企业带来沉重的负担，影响到企业资源的有效利用。 正是基于国家对央企考评模式的借鉴，面对上述状况及不断增强的市场竞争压力，结合工作实际，我厂从树立资产价值最大化的经营理念入手，在坚持技术创新，提高产品质量的同时，构建资产价值最大化的绩效考评体系，以获得持续的市场竞争优势。 二、确定资产价值最大化考评内涵 基于上述原因，确定资产价值最大化的绩效考评体系的方向与内涵刻不容缓，经过理论与实践研究，确定出符合市场经济发展需要的价值最大化绩效考评内涵；以市场价值为导向，牢固树立拥有资源“不是财富，就是包袱”的新理念，发挥资源价值最大化，促进企业不断地优化资源配置，不断地提升资源的创效能力，不断地提升企业核心竞争力。 三、构建资产价值最大化体系内容和考评方法 资产价值最大化考评体系是目标管理与价值管理相结合的探索与尝试，在企业利润、工业增加值等核算基础上，逐步摸索并建立起了资产价值最大化的考核体系。 (一)确定绩效考评体系的总体目标 企业的最终目的是获取利润，因而，资产必须在企业的存续期间能够给其带来经济利益。资产价值最大化是指通过对企业人力资本、非人力资本的准确预测，有效运用和实施考评，使获得资产的成本最低，运用资产的效率最高，效益最大，从而激活企业实现价值的物质载体，达到企业价值最大化，最终实现企业的战略目标。 (二)明确绩效考评体系的原则 一是企业价值最大化的原则；二是坚持“两个略低于”原则；三是职工平均工资水平与劳动力市场价格接轨的原则。 (三)科学、合理设定绩效评价体系的指标系统和评价方案 构建的绩效评价体系，测算时运用了大量的数据支撑，11个子项目的数据，全部使用了三年的基础数据来测算、对比分析、寻找变动规律，使得考评体系科学合理。 (四)基于资产价值绩效考评的主要做法 1.以设备评估为手段，提高企业资产价值回报率 面对800多台设备，2亿多设备资产，洛拖第一步确定出设备评价指标由设备利用率、设备精度、设备效率、设备柔性组成；第二步设备评估依据设备评估资产清单，计算出各车间担负每台设备的折旧价值。其中对于各车间的闲置设备，基层不用背负设备折旧费。同时，分厂出台激励政策，鼓励车间对闲置设备再利用。 2.以资产价值回报为基础，建立全方位、多层次员工绩效考评体系 (1)对车间人力资源的考评。想方设法增收节支，经营好自己的有限资产和人力资源，不断提高自我管理意识和管理能力。实行资产价值回报考评，建立起有效的激励与约束机制，突出公平与效率并重，多创效多回报。 (2)对后方职能部门人员的绩效考评。对生产一线的考核方式发生变化，作为职能部门也要跟着变化。为了让后方与前方同步，对职能部门进行了定编定岗定薪。在“拥有资源，不是财富就是包袱”的创新理念指导下，将职能部门职工的收入与生产一线的创效结合起来，生产一线创效达到一定数额后，前方职工收入增加，职能部门收入按一定比例增长。实施新的绩效考评模式后，改变了职能部门人员的工作态度，使得他们特别关注生产一线的生产经营状况，由以前的被动服务转变为现在积极主动进行增值服务。 (3)对中层领导的绩效考评。 强化中层领导者的管理经营责任，改进和完善激励与约束机制，实现企业利益与个人利益的共同发展。中层管理者年薪由基本年薪、绩效年薪和奖励年薪三部分组成。 3.加强车间成本控制，提高车间创效贡献率 一是建立纵横结合的成本控制系统。根据厂部目标成本的要求，按其构成要素分解到职能科室；由各职能