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溫金豐，組織理論與管理，第二章 第七章 資訊管理與知識管理-商業智慧 本章學習目標 知識管理 顧客智慧 商業智慧（BI） 數位學習 數位內容 導讀—顧客是企業能力來源 根據Gartner Group最近一項的調查顯示，大約有80%的美國企業和55%的歐洲企業表示，他們有一個商業智慧（BI）策略。國內企業也朝這個方向發展，並以之建立顧客知識管理(Customer Knowledge Management, CKM)，即應用經過整合的顧客與市場資訊來改善產品與對顧客的服務，來提昇顧客滿意與對該品牌的忠誠度 微軟的Windows 2000 beta版則有65萬名顧客試用過，並且提供產品改進意見。甚至許多顧客付錢給微軟參加試用，因為參與軟體研發有助於瞭解Windows 2000對他們自己的事業可以創造什麼價值 ? 知識可貴之處 在於行動 而非知識本身 第一節 知識管理的基本概念 一、從電子化到知識化，由科技利用到價值創造 二、知識資源 三、知識管理的基本概念 四、知識管理的運作內涵 五、內隱與外顯知識的轉換過程 六、知識管理的兩大推動力量與七大槓桿原理 七、知識管理與資訊科技 從電子化到知識化，由科技利用到價值創造 這是一個知識導向的時代，也是高度挑戰的時代。隨著「明日報」的含淚停刊，「資訊人」的陡然終結，許多原本對知識經濟充滿憧憬的人，開始質疑高度知識密集的數位內容服務業與網路商機已被過度膨脹。電子商業的經營模式和價值，也在網路泡沫化後，被重新思考和檢視。 其實，根本的問題在於：企業組織推行知識管理的效益在哪裡？ 由於許多經理人在構思知識管理藍圖時，常常忽略了一個重要的環節：只從「科技」角度切入強調「如何」管理知識，而忘了由「策略」角度思考「為何」要在這個時點推動。他們疏忽了知識管理的本質必須回歸於「商務」。對企業來說，知識管理的目的並不在於追逐潮流，而在於創造價值。 知識資源 土地不是關鍵，資本不是問題，而人力也不如想像中的難以取得 在進入21世紀的今天，知識已經取代其它的資源，成為企業經營活動中最重要的一項資本 「資訊」和「知識」 的差異 知識牽涉到信仰和承諾--知識關係著某種特定的立場、看法或意圖 知識牽涉到行動--知識通常含有某種目的 知識牽涉到意義--它和特殊情境相互呼應 「知識」類型 1.內隱知識（Tacit Knowledge）：是指高度專業、個人化、且無法用文字或語言加以描述的經驗知識。內隱知識具有不易文件化與標準化的特性，必須經由人際間的互動加以溝通傳遞 2.外顯知識（Explicit Knowledge）：可以用符號、文字、語言加以描述的知識，其可以脫離人而存在文件化或標榫化的事物中 知識管理有四個階段 1.第一階段：企業內的知識管理是將企業內部或企業外部的外顯知識加以匯集，再利用網路科技將這些外顯的知識提供給員工使用。員工可以利用搜尋引擎在企業內部網站找尋所需的知識 2.第二階段：將企業內部現有的內隱知識轉換成外顯知識，再將外顯知識加以制度化，擴展到整個企業的各個單位。這些外顯知識可以是企業發展出的最佳實務（Best Practice） 3.第三階段：在現有的知識外有系統地創造新的知識，發展更好的最佳實務 4.第四階段：將企業的知識轉化為企業核心能力（Core Competency），再將之延伸到其他業務 SECI之知識轉換模式 知識管理的兩大推動力量 1.充份利用企業內部已經具有的知識：包括最佳實務、開發問題解決方案的資料庫、從完成的案例中吸取經驗，以及有系統地記錄和顧客接觸的經驗細節等等。 2.創新：新知識的創造、以及其成為新流程、產品以及服務的變化。 知識管理的七大槓桿原理 1.顧客的知識：透過顧客關係建立深度顧客知識，並利用這方面的知識改善產品或服務，以提升交易與利益 2.產品與服務的知識：將知識融入產品，以及配合知識密集的服務 3.員工的知識：開發員工的潛能、培養創新的文化、強調學習的重要性、鼓勵員工分享知識 4.流程的知識：將知識融入商業流程中，並且讓知識工作者在有需要的時候能夠擷取所需的知識 5.組織的記憶：記錄現有的經驗，以備未來之需，包括建置外顯知識的知識庫與資料庫，以及創造「實務社群」分享內隱知識 6.關係的知識：打破企業疆界，改善企業與員工（B2E）、企業與供應商（B2B）、企業與顧客（B2C），甚至企業建置顧客對顧客（C2C）平台，以加強關係知識的分享與流動 7.知識資產：專利權、智慧財務權、商標權等管理、利用、以及開發 知識管理與資訊科技 第二節 知識管理的過程 一、知識獲取 二、知識移轉 三、知識創造 四、知識蓄積 五、知識擴散 六、知識分享 知識獲取 Cohen Levinthal (1990)認為獲取能力可以分成「個