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上市公司资产重组对企业组织结构变革影响现代企业组织结构是现代企业制度的重要组成部分。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。因此，企业组织结构不是一成不变的，应该向适合于自己的组织结构转变。 企业组织结构形式 企业的组织结构形式很多，主要的有直线职能（U型结构）、事业部制（M型结构）、控股公司制（H型结构）等组织结构形式。目前我国大多数企业所采用的结构是U型结构。U型组织结构亦称职能部门型组织结构，是企业走向正规化管理的一种中央集权结构形式，既公司内部划分制造、销售、采购、开发、财会等平行的专业化职能部门，公司主管从事业务的策划和运筹，直接领导和指挥各部门的业务和经营管理。这种企业组织结构便于集中管理，企业工作正规化，各部门之间协调性好。但是，随着企业规模的扩大，这种组织结构的高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，而忽视了考虑长远的发展战略，下级的主动性差，只能应付较为稳定的需求环境；而且随着行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升和管理能力下降。随着市场经济的发展，市场由卖方市场变为买方市场，企业由过去单一经营发展到多样化经营，使企业内部的生产管理难度增加。 M型组织结构又称作事业部型组织结构，即各分支机（事业部）构是根据业务按产品、服务、客户或地区划分的，公司总部授予事业部经营自主权，使其自主经营、独立核算。这样，企业总部可集中精力致力于企业的长期性经营决策，并能有效监督协调各事业部的活动并评价其绩效。但是，各事业部之间的协调较为困难，许多西方大型跨国公司都采取过这种形式。随着科技的发展和国际竞争的日益激烈，我国企业的组织结构变革是势在必行。而我国上市公司资产重组对企业组织结构的变革起着一定的推动作用。 企业组织结构变革的分析 1、促使企业组织结构朝分立化方向发展。上市公司采取收购兼并等方式的资产重组，使得企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的分支公司，选派有技术、懂管理的人去经营，然后公司开发出来的成果可以用到各个部门的多种产品上去。这样，企业中某些部分成为独立的企业，促使内部组织外部化。如中国一汽就分离出其铸造厂，成立铸造公司，让其成为独立的法人企业，自主经营。这种方式的组织结构成功引入了分散决策和竞争机制，增强了各公司的创造性、灵活性和进取精神，精简了机构，缩短了决策周期，信息传递加快，使各部门之间平等，增强了应变能力，提高了效率。 2、促使企业组织结构朝团队化方向发展。所谓“团队”，就是让员工在企业内部打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客，向公司总体目标负责，从而以全体和协作优势赢得竞争主导地位。团队具有共同和明确的目标，为解决某一特定问题而组织在一起，常常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。团队的成员主要来自于公司各单位的专业人员，每个成员都清楚地了解自己在组织框架中的角色定位、分工和责任，协同工作，直接向总公司负责。因此，这种组织结构充分地发挥了团结合作优势，缩短了产品更新换代研究开发时间，迅速满足了消费者的需求。另外，使得企业能够共享重组企业的人才、管理模式和经验，从而提高了企业内部的管理水平。 3、促使企业组织结构朝网络化方向发展。上市公司资产重组通过收购、兼并和剥离等方式成就了一批技术领先、管理先进、富有竞争力的企业。随着计算机和网络技术的普及，这些企业为了在市场上立于不败之地，其组织形式也发生了巨大变化――逐步向网络化管理的方向转变。在传统的企业组织结构中，企业信息传递缓慢，管理环节多、难度大，工作效率低。实现了网络化之后，企业空间变小了。企业内部各单位能够直接通过网络进行交流，实现协作；企业最高决策层能同最基层执行单位直接快速联系，减少了中间环节的干扰作用；生产者与供应商、顾客直接接触，及时了解原材料供应情况和顾客的消费需求以保证迅速调整生产计划，使企业能快速适应不断变化的市场。由于实行网络化管理的网络组织是通过签订契约来维系和控制网络运作的，它涉及到供应商、盈利中心、营业单位、派生企业等诸多网络成员，对企业管理人员的素质也提出了更高的要求。 4、促使企业组织结构朝内部市场管理化方向发展。上市公司资产重组的兼并和强强联合造就了一批大型化、集团化的现代化企业，大型集团化企业产生了规模效应，却由于机构繁杂不能适应变化多端的市场。内部市场管理化便成为了大型多单位企业内部交易和管理形式的发展趋势。这种内部市场管理化运行机制，使得企业内部各子公司之间形成厂商、客户的关系，各自相对独立，独立核算，这就意味着内部生产单位既可在内部采购又可向外部供应上采购；企业内部多个单位咳生产带有竞争性的同类产品；公司的销售部门可选择