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人才是出版社发展核心竞争力【摘要】 长江文艺出版社北京图书中心是我国图书出版工作室模式创新发展的典范，而人才是其雄霸畅销书市场的核心竞争力，文章借鉴并汲取其人才战略的成功经验，以期对我国的出版业发展提供指导意义。 【关键词】 长江文艺出版社北京图书中心 人才 职业经理人 薪酬 体制外 长江文艺出版社北京图书中心（以下称北图）是我国图书出版工作室模式创新发展的典范，其核心的竞争力可以归结到人才创造的巨大效益。本文将从领导、打造职业经理人、吸引体制外优秀资源这三个角度，从组织的内外两个方面来分析北图是如何形成这种人才竞争力的。 一、领头羊效益 社长（总编）是出版社的灵魂人物。选好团队领导，就能产生巨大的领头羊效益。出版社的领导不同于一般行政单位的领导，出版社的领导承担着双重责任，既要确保图书的社会效益，服务于社会整体的发展，又承担着不轻的经济指标。能力要同职位相匹配，是否拥有相关经验是非常重要的。北图的成立是以在出版界富有盛名的金丽红和黎波加盟长江社开始的。金丽红和黎波在华艺出版社已共事多年被业界誉为“黄金搭档”。2003年，两人一起转入长江社。随着北图的组建，形成了一个以金、黎二人为中心的出版操作模式――“金黎模式”，即金丽红负责整合上游的高端选题资源，选题策划与编辑制作；而黎波则整合下游的市场资源，印刷设计与宣传推广。2005年初，熟稔出版规律的安波舜加盟中心，随又缔造出版“金三角”。 二、打造职业经理人 职业经理人是经营管理者的职业化，又称为“全方位人才”，能运用自己掌握的全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织或一个部门开展经营。职业经理人要掌握行政管理、财务管理、营销管理、生产管理、信息管理五大管理知识和技能，具备创新、学习、合作、沟通、信息处理、解决问题的核心能力，具备控制、指挥、协调、决策、适应环境、选人用人的能力。2004年的时候北图团队总共只有12人。他们的会计兼管行政，出纳兼管统计，负责出版管理的同志还代管着与出版社总编室的全部联络工作，发行岗位除做好专门发行工作外同时负责各地的营销活动。除此之外，他们还建立了媒体运营岗位，专门安排各种图书的宣传推广和媒体报道。另外，人才是需要不断地再教育与培养的，只有不断汲取新的知识技能，才能可持续发展，否则终将落后于瞬息万变的时代大潮。北图经常组织内部培训，请政府管理部门的相关领导，来介绍国家宏观政策和法规制度，请行业内有经验的专家、高手传授经验，请内部员工就某一专门话题以“兵教兵、兵教官、官教兵”的形式开展专门培训。工作例会上，不是社长和编辑简单布置工作，而是让员工自己讲，安排各自的工作，提出岗位协调配合的要求，一起分析解决问题。北图对每个员工均按照既是职业经理人又是组织领导者的要求来培养，要求每个人都要把自己当成全能的职业人。合理的招聘方式和薪酬制度是吸引和留住优秀人才的关键。北图的大部分工作人员根据需要在当地招聘最合适的人选，即使有的人已有相应的行政级别，但，在这里都变成了真正意义上的市场人，按照劳动聘用制度签定劳动聘用合同。薪酬制度采用保底工资加业务提成。北图实施考核制度，处罚是严厉的但奖励也是公平的。这里既有工作上的高要求，又有保证落实的实手段，同时还有解除大家后顾之忧的铁保障，所以员工的工作积极性非常高。 三、灵活调整机制，吸引体制外的优秀人才 挖掘潜在利润是出版体制改革的动因，潜在利润是一种在已有的体制中无法获取的外部利润。即，主体在A制度中无法获取这种利润，除非把A制度变成B制度，因为这种利润存在于B制度中。但总体来说，我国的出版体制还没有实现实质性的改革，A制度没有变成B制度。有学者认为，当前深化国有企业的股份制改革、解决社会主义市场经济体制的基础问题，主要方向是实现投资主体多元化、股权结构合理化、治理结构规范化、建立起规范的现代企业制度。这种思路值得借鉴，出版社应从出版的各环节着手，在产业链上、中、下游通过联系、外包等手段来整合资源，在政策内，巧妙地剥离与联系部分环节。北图将发行部门改成了公司，即长江新世纪文化公司。这个公司专门做发行，是股份制公司。和其他公司的合作是股份制的渗透，互相占有股份。公司是个大平台，可以吸引非常多的体制外的优秀资源到这个平台来――彼此分成，互相占有股份。北图和郭敬明的合作是一个成功的开头。对于青春文学，郭敬明及其团队在选题、市场、资源等方面有明显的优势。北图青春文学的选题首先要经过郭敬明这一关，编辑、设计制作也都将由郭敬明及其团队完成。北图采用“打包”的方式与郭敬明合作，双方按照产品收益，确定分成比例。这种品牌作家团队的运作模式越来越多地被复制，谁赢得优秀资源，谁就引领文化市场。 北图团队是我国出版业发展的先锋队，运用唯才是用、人尽其才、职尽其能的人才战略，形