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企业慈善活动战略化升级 5月12日发生的中国汶川大地震，令世人震惊。在非常短的时间内，四面八方的支援有如涓涓细流，不断向灾区汇聚。其中，来自企业的慈善捐助是一股不容忽视的重要力量。企业以实际行动和灾区人民并肩战斗、共同抗击灾难的精神赢得了社会各界的广泛赞扬。 然而，值得注意的是，大多数中国企业往往对慈善行为不够重视，认为慈善只不过是可有可无的善举，与企业经营无关。企业的捐助通常缺乏明确的目标性、系统性、持续性。殊不知，许多世界500强企业都通过开展慈善性活动来改善其竞争环境，进而促进其长期繁荣发展。因此，如何把企业慈善活动进行战略化管理，具有迫切的现实意义。 慈善与营销：并非水火不容 长期以来，企业做慈善总是难逃做秀的嫌疑。究其原因，营销本身目的性非常明确，就是获得利润，是“得”；而慈善是以付出为前提，达到助人的目的，是“舍”。因此，当慈善与营销这两个对立的事物被企业联系到一起的时候，就会受到质疑。事实上，在企业的战略中，慈善和营销并非水火不容；相反地，它们还相辅相成。正如营销大师菲利普善捐助和商业利益联系在一起，二者可以互为影响，并相得益彰。调查显示，企业的社会责任感正在影响消费者的购买决策。根据益普索(Ipsos)2007年的调查显示，当问到一家企业是否具有高度的社会责任感，对于购买决策的影响程度时，全球范围内78%的被访者认为在购买一个公司或机构的产品或服务时，公司或机构是否具有高度社会责任感是非常或者相当重要的考虑因素。而在包括中国在内的亚太地区，这个百分比上升到了83%。 在这场全民抗灾的捐助浪潮中，领跑国内房地产行业的万科却引起了诸多争议。事情缘起创始人王石在其博客中称“万科捐出的200万是合适的”，并透露“万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要让慈善成为负担”。一石激起千层浪。许多网民被激怒了，矛头更指向了几乎所有的大型地产企业：捐助速度迟缓、捐助数额与企业体量不相称等。随后，万科以99.8%的高票通过公司议案，提出“在3到5年内分批支出1亿元人民币以内资金参与四川临时安置、捐建项目”。虽然如此，此事给万科品牌所造成的重创已经是不争的事实，万科要获得公众的谅解恐怕还得假以时日。 同样是捐一个亿，王老吉却赢得了中国大众的普遍赞誉。5月18日晚，央视抗震救灾募捐晚会现场，王老吉表示向地震灾区捐款1亿元人民币，马上得到众口称道。这些赞扬声在各个相关论坛传播（这实际上是一个精心策划的营销活动），王老吉声名大振，销量猛增。目前，王老吉的品牌价值高达25亿元人民币，而此次慈善捐助行为更为公司在今明两年内实现沪港两地上市增添了筹码。 从万科和王老吉的例子可以看出，慈善并非企业发展中一个可有可无的、随性而发的行为；慈善对于企业品牌增值、长期繁荣发展起到了非常重要的作用。正因为如此，早在20世纪80年代，西方企业就已经把“战略性慈善捐助” 作为主要的慈善行为模式。该模式的核心特征是强调慈善捐助与企业经营之间的联系，即行善可获回报。无独有偶，不久前发布的首部《中国慈善捐助发展蓝皮书》中指出，中国企业正在由被动式的“捐助”向主动式的自觉捐助发生转变，企业的慈善事业也正由道德义务向战略转变。 虽然国内企业对慈善捐助的重视程度已经大幅提升，但就目前的情况来看，现在中国很多企业的捐助都比较随意。在参与慈善、履行社会责任方面，缺乏目标性、计划性、持续性，而且与企业战略的联系也不够紧密。因此，企业如何参与慈善比一次性捐助更有意义、更有价值？企业如何建立战略性慈善机制？这些都成为许多企业家关心的话题。 支持少数的社会主题 因为企业的资源是有限的，而需要救助的群体和项目又太多，所以如何选择支持少数的社会主题，对于企业建立行之有效的战略性慈善机制非常重要。 在中国的跨国企业中，安利的战略性慈善策略是非常成功的。安利不仅将投入慈善事业作为一种企业文化，更将慈善营销提升至企业战略的层面，重塑“后直销”时代安利的良好形象。进入中国以后，为了寻找一个能够深入持久拓展的慈善事业主题，安利特意聘请美国精通“慈善事业市场”的研究专家卡罗 从2004年开始，在中国，安利确立了“儿童、环保、健康”三大主题，并视为三大品牌项目进行管理。选择儿童作为慈善主题之一，是因为儿童代表未来拥有无限美好的前景与安利的企业理念“为你生活添姿彩”是相吻合的。而“健康”、“环保”则属于“中国特色”。中国正处于高速发展的阶段，“健康”、“环保”成了日益突出的社会问题，而“健康”更是与安利产品的利益诉求有直接的联系。 以“关爱儿童”作为三大公益主题之一的安利，对中国儿童的教育已倾注了大量的热情。截至2006年9月，安利已先后与全国21所著名高校在14个省的17个贫