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企业提高人力资源开发管理水平实践探析【摘要】 2008年以来，广西电网公司积极探索构建融员工培训、评价、使用、待遇为一体的工作机制，提高人力资源开发管理水平，促进人力资源向人力资本转变，取得了显著的成效。本文对广西电网公司构建一体化工作机制的背景、理论依据、工作思路、具体实践和成效等进行了较为全面、系统的阐述和总结，希望藉此为我国国有企业加强人力资源开发管理提供有益的借鉴。 【关键词】 人力资源 一体化机制 考核评价 当前，如何实现对人力资源的有效管理，构建一个有效的人力资源开发管理平台和体系成为企业人力资源开发管理工作的重点。作为这个体系的构成部分，人力资源开发管理各大模块的完善和工作的展开显得尤为重要。人力资源开发管理各大模块的工作各有侧重点，但又是不可分割的，如同生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。2008年以来，广西电网公司将人力资源开发管理工作作为一个有机的整体，积极构建培训、评价、使用、待遇一体化机制，不断提高企业人力资源开发管理水平，促进人力资源向人力资本转变，有力地支持了企业战略目标的实现。 一、背景 1、社会和公司发展的新形势对人力资源开发管理提出了新要求 2008年以来，广西电网公司的发展环境发生了较大的变化，对公司人力资源开发管理提出了新的要求。 （1）新的《劳动合同法》对人力资源开发管理的新要求 公司自2005年实行劳动合同制、劳务派遣制两种用工制度以来，一直执行两种薪酬制度，带来了的弊端。一方面是同工不同酬问题，即同类岗位的员工因身份不同薪酬待遇也不同，这有悖于新《劳动合同法》的规定。另一方面是新入企劳动合同制员工（一般是指2005年1月1日后由公司招聘录用，尚未熟练掌握岗位技术与技能，职业生涯处于学习成长期的员工，包括新劳动合同制员工和新劳务派遣制员工）薪酬待遇突变问题，即劳动合同制员工入企一年见习期满后，岗位薪级大幅提升至同类岗位老员工（一般是指2005年1月1日前由公司招聘录用，已熟练掌握岗位技术与技能，职业生涯处于稳定发展期的员工）的水平。这一做法，使新劳动合同制员工薪酬水平的增长曲线与其岗位能力发展的曲线不相吻合。同时，薪酬短时间内达到较高水平后，后续扩展空间有限，在一定程度上抑制了他们学习培训、提高岗位能力的积极性和主动性。 （2）转变电网发展方式和电网技术升级换代对人力资源的新要求 近年来，社会对供电可靠性的要求不断提高，对公司提出了全面提升电网各环节的智能化水平，建设坚强智能电网的新要求。为适应新要求，公司500kV超高压电网建设不断加快，城市电网智能化改造完善工作不断加强，越来越多的无人值班变电站改造和集控中心成立，电网的智能化水平持续提升。电网技术的发展，对公司人力资源提出新的要求，需要员工主动地学习新知识，掌握新技能。 （3）公司战略目标对人力资源开发管理的新要求 公司提出用8至10年时间，将公司打造成“电网坚强、管理规范、人才一流、服务优良”的国内先进省级电网公司。实现这一战略目标，不仅需要有先进的电网，更需要有完善的人力资源开发管理体系和高素质的人力资源。 2、2008年以前公司人力资源开发管理中存在的问题 公司自成立以来，高度重视人力资源管理开发工作，并取得了较大的成效。但随着电网新技术的发展和社会人力资源环境的变化，人力资源管理体系已经不适应新形势的发展，主要体现在以下方面。 （1）缺乏“能进能出”的灵活的劳动用工机制 公司每年通过招聘劳动合同制和劳务派遣制员工来解决生产的结构性缺员问题，但缺乏将优秀的劳务派遣制员工招聘为劳动合同制员工的“进口”通道。同时，作为国有独资企业，长期计划经济形成的用工观念使部分员工“铁饭碗”的观念根深蒂固。旧的用工观念与用工管理制度导致员工一旦上岗，无论能力高低，基本只能留用。“出口”的不畅通无法让不符合岗位要求的员工离开公司，形成了事实上的被动、消极的终身雇佣制。 （2）缺乏“能上能下”的动态的薪酬调整制度 由于公司工作分析、考核评价等基础工作薄弱，员工上岗套薪后，除非到达退休年龄或出现违纪违法问题等情况，薪酬才能“下”来，否则，即使工作平庸薪酬也降不下。由于没有根据岗位能力和贡献进行薪酬调整，导致员工产生“会干不会干一个样、干好干坏一个样、学习不学习一个样”的心理，严重挫伤了工作和学习的积极性。 （3）考核评价制度尚不完善 考核评价是企业人力资源开发管理系统的重要环节，有效的考核结果能为人力资源开发管理其他环节的决策提供客观依据。而公司2007年开始实施的考核评价工作中，在制度建设上还不够完善：相关部门的考核评价职责不够明确、流程不够规范、评分标准和量化标准不够细化；考核评价结果未得到充分利用，能力优秀的得不