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企业管理沟通中文化差异探究摘要：自从20世纪80年代以来，跨国公司来华投资越来越多，外资企业的中高层管理人员也逐步发生变化，虽然实现了管理人员的地区化，本土化，但是随之而来的是外资企业中高层由于所在国文化和中国文化上的差异引起的管理沟通上的问题。 关键词：企业管理；沟通；文化差异 一、管理沟通的要素 成功的管理沟通首先要界定沟通的目标。而为了达到这样的目标，就需要根据不同的对象提供不同的信息，采取相应的沟通渠道策略与恰当的手段把信息传递给对象。当把信息传递给对象的时候，要及时识别对象的反应，修正与完善沟通的方式和路径等。由此，可以总结出有效管理沟通应考虑的七个方面的基本要素：听众、信息源、信息、目标、环境、媒介和反馈。 二、中国与奥地利企业管理沟通中的文化差异 1.个人主义／集体主义：中国人强调团队协作，更加关注过程，和彼此之间的关系，以长期发展为导向，同时，团队内的人员相互依赖，在协作的时候，经常是团队集体决策，这也体现了团队成员的相互照顾；而奥地利人则更加注重短期的收益，强调事物发展的结果和内容，通常是个人决策至上，偶尔会有“孤单英雄”的出现。组织内员工之间责权明确，很少有保护“面子”的情况出现。 2.权力距离：在中国，组织内权力距离较大，通常职位上的高低就决定了组织内部权力的大小，沟通很多情况下只能从单一的方向来实现。而且组织内的人对这种权力上的差距都表示认同和接受；而在奥地利，职位上的高低并不意味着权力距离的大小，上下级之间以一种平等的心态来工作，组织的系统也只是为了方便沟通信息的传递，明确责任人而己。 3.回避不确定性：在这个维度上，中国的高得分说明中国人把不确定性看作是一种威胁，总是想克服不确定的事物，在组织的内部回避竞争和冲突，而且中国的传统文化对个人的约束也很多；与之相反，奥地利人却认为不确定性是很正常的现象，所以奥地利人对事物总是抱着乐观积极地态度，但同时奥地利人喜欢组织内部的竞争，他们认为竞争才能促使组织的不断进步和发展。而且奥地利人对个人的约束则比较宽松。 4.刚性／柔性：在这个维度上，中奥两国的得分相近，奥地利人的男性化指数则更高一些。这就体现在工作中，奥方人员对下属的控制欲望很强烈，无休止的给下属施加压力。组织内部的竞争意识强烈，而且社会鼓励和赞赏工作狂人的出现。 5.长期观／短期观：在这个维度上，由于霍夫斯泰德本身就是以中国传统的儒家思想为基础建立的，所以中国在这个维度上的高得分也并不奇怪。而且笔者认为，长期观和短期观在霍夫斯泰德原有的4个维度中都有表现 三、对策与分析 由于组织的结构决定了沟通的流程和沟通的方式，所以，为了改善、提高企业内部的管理沟通，我们可以通过改变组织结构来实现。而组织结构的改变也分为两种一种是硬性的改变，即改变组织的构架。但是一般来说，组织内部的构架不是轻易能够改变的，对于企业来说，想要改变组织的构架，需要得到全球总裁和董事会主席的批准，所以笔者不建议通过硬性的构架改变来解决问题。第二种是我们称作软性改变，即改变组织内部的沟通路径和方式。 所以，为了改善沟通的效果，提高沟通的效率，笔者建议：1、在企业之间就要建立起平行沟通的联系，当高层管理人员之间建立好了平行沟通的联系后，才能确保指令的一致性，不会有两种声音同时出现的情况；2、同样，对于欧洲总部的各个职能部门，建议在和企业内各个部门内沟通的时候，同时把沟通的内容传递给对方。通过对组织结构的软性改变，没有从硬性结构上修改组织构件，但是这样的平行或交叉点阵式的沟通流程，无疑会提高沟通的效果和效率。 明确责权利，通过把组织内部的员工，尤其是中高层管理人员的责任，权力和利益通过流程来明确，对SSH中高层管理人员充分授权。从企业的组织结构同上我们可以看出，以生产部为例，生产经理除了要向自己直属上级汇报工作以外，同时也必须向和自己的相关的职能部门。 组织的构架条件下，生产经理的职能就不只是负责生产，还要负责协调和总部相关部门的工作，有时需要直接面对挑战。所以为了能让SSH内部的中高层管理人员更好的履行自己的义务，笔者建议SSH和欧洲总部的HR部门需要制定相应SOP，即标准作业流程，在这个流程中，要明确管理人员，尤其是中高层管理人员的责任，权力和义务。而对于SSH组织内部的工作，每一位中高层的管理人员，都必须携手制定各个部门和跨部门的SOP，把工作流程化，透明化，排除人为因素对工作的干扰。在制定SOP的同时，也要考虑到和欧洲职能部门的协调问题，而SOP的制定本身也是对SSH中高层管理能力和水平的一次挑战。在经济条件允许，必要的时候可以考虑通过在组织内部辅以OS，SAP，ERP等办公自动化软件，这些软件本身就是现成的流程化工具。如SSH内部已经开始考虑安装S