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企业管理控制系统评价体系构建摘要:指标体系是企业评价的基础, 指标体系构建的好坏直接影响到企业评价的效果,本文通过阐述管理控制系统,揭示了管理控制系统是一个动态循环的过程,是实现企业战略目标的有效工具。试图按照财务和非财务评价指标并重的原则探讨了相关的指标评价体系。 关键词:评价指标;管理控制系统;企业管理 一、管理控制系统 控制就是一定主体为了实现其目标,以信息沟通为基础,采取一定的方法,对影响目标实现的可控因素所做出的一切努力。系统是指为实现经常重复出现的一种行为或一系列行为所规定的方式。管理控制系统是企业组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施用于保护企业的财产,检查企业会计信息的准确性和可靠性,提高企业经营效率,促使企业有关人员遵循既定的管理方针。管理控制系统的运行基础,是该组织的目标和为实现目标而制定的企业战略。战略计划为实施企业目标和战略做准备,在制定计划时要使用所获得的信息。战略计划通过编制预算转化为单个责任中心的支计划,责任中心同样要遵守许多规划,对它的运行结果企业要进行分析评价。分析评价时要将实际结果与计划相比较,并对其结果进行奖罚。 综上所述,企业管理控制系统是管理会计工具的逻辑整体,用于收集和报告数据信息并评价业绩。一个设计优异的管理控制系统,能够帮助和协调决策过程,鼓励组织中的个体树立团队精神,朝企业既定的目标协调一致地行动。 二、评价指标体系的构建 1.评价指标的平衡 管理控制系统强调财务和非财务评价指标并重的原则。财务指标可以清楚地显示企业的经营业绩,但它是一种短期业绩指标;另外,财务指标是用历史数据算的,有时滞性。而非财务指标与集团发展战略密切相关,它反映的是那些关系到企业长远发展的关键因素,强调企业的整体利益。管理控制系统能将财务指标和非财务指标有机结合起来,使企业管理者准确地掌握有关信息,找到经营中的问题所在,及时采取措施修正。因此,财务指标与非财务指标有机结合起来形成一套评价指标体系,已成为理论界与实务界的共识。为此,在管理控制系统中,建立一个财务与非财务指标并重的业绩评价指标体系就显得十分重要。对于企业来说,设计一个评价指标体系首先需要注意的是,必须区分战略经营单位和责任中心管理人员两类不同的评价对象。因为不同的评价对象需要不同的评价指标,即使同一评价对象,在不同的发展阶段或是外部环境发生变化时也可能选取不同的标准进行评价,所以评价指标的平衡与分配显得十分重要。 2.评价指标体系的构建 (1)成本中心的评价指标构建 成本中心是指有权发生并控制成本的单位。成本中心的工作成果不会形成可以用货币计量的收入,或其工作成果不便于或不必进行货币计量,仅计量和考核发生的成本。成本中心有两种类型:标准成本中心和费用中心。 标准成本中心必须是所生产的产品稳定而明确,并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。标准成本中心不对生产能力的利用程序负责,而只对既定产量的投入量承担责任。值得强调的是,标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。这个要求是“硬性”的,过高的产量和提前产出造成积压,超产以后销售不出去,同样会给企业带来损失。 费用中心是指那些产出物不能用财务指标来衡量,或投入和产出之间没有密切关系的单位。对于费用中心,惟一可以准确计量的实际费用,无法通过投入和产出的比较来评价其效果和效率,从而限制无效费用的支出。确定费用中心的考核指标是一件困难的工作,通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。由于很难依据一个费用中心的工作质量和服务水平来确定预算数额,因而一个解决办法是考察同行业类似职能的支出水平;另一个解决办法是零基预算法,即详尽分析支出的必要性及其取得的效果,确定预算标准。 成本中心的成本不是传统的完全成本法下的产品成本,而是责任成本。它与产品成本有很大的不同: ①成本的收集对象不同。产品成本按产品收集,而责任成本则按责任中心归集,是各责任中心的可控成本。②目标不同。计算责任成本的目的在于对责任中心的业绩进行评价和考核,因而要将成本划分可控成本和不可控本2 部分;而计算产品成本则不必这样划分。 (2)利润中心的评价指标 一个责任中心,如果能同时控制生产和销售,既要对成本负责又要对收入负责,但没有责任或没有权利决定该中心资产投资的水平,因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩,那么,该中心称为利润中心。利润中心也有两种类型:一种是自然的利润中心,它直接向企业的外部出售产品,在市场上进行购销业务;另一种是人为的利润中心,它主要在企业内部按内部转移价格出售产品。 对利润中心进行评价的指标主要是利润。在计量一个利润中心的利润时,需要解决两个问题:①选择一个利润