公司重组中文化整合分析.docVIP

公司重组中文化整合分析一、企业文化整合对公司重组的意义 l、企业文化整合日益成为推动企业进行成功重组的重要力量。从企业文化的视角看，企业不仅是经济的细胞，更是某种文化基因的载体，不同的文化基因构成了不同行为特征的企业。在激烈的市场竞争过程中，核心竞争力作为一种战胜竞争对手的资源和能力，可以为组织提供独特利益的产品或服务，它相对持续时间长、稳定性强、不易被模仿。在知识经济时代，企业家们越来越重视对企业文化的塑造与管理，希望通过对企业文化的管理，形成企业员工的凝聚力，更希望通过社会对企业文化的认同，增强企业的可持续发展能力。在长期的实践过程中，形成了形形色色的企业文化。这些企业间文化的差异，在公司重组中起着举足轻重的作用。英特尔公司基于1982年的整合过程中的人才大流失，促使公司重视对不同文化的整合，从而为其确立在计算机产业领域的龙头地位奠定基础。海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。美国海尔执行的是总部“三融一创”的战略定位，即当地融资、融智、融文化和创本土名牌，这个指导思想使得美国海尔的发展步伐不仅比较快，而且比较扎实。公司重组中整合的正确动机是创造价值，但在经济生活中，也的确存在相当多的在公司整和过程中存在着价值破坏的现象，原因多种多样，但企业文化在新环境下的不适应，或者未能将原公司的文化基因合理有效地移植到新的经济组织中，这是一个不容忽视的问题。 2、文化整合是企业重组中磨和的重要方面。企业文化整合的主要作用是磨和不同企业文化的企业价值观、经营哲学、经营目标、工作作风、道德风尚等方面，使其达到某种程度的一致性。如同其它有机体一样，企业也是一个生命有机体，企业文化作为企业的灵魂，其本身的差异性，使得在形成新的生命个体时，存在一定的排异性。在公司重组过程中，必然涉及高层领导的调整，组织机构的变迁，规章制度和操作规程的重新审定，跨地区的还会涉及到地区情绪、传统习俗，跨国的甚至涉及到民族和宗教等复杂问题，这些问题在本质上是企业文化的整合问题。只有通过对于企业文化的整合，打破原先存在于组织间的障碍与壁垒，加强沟通与联系，降低交易成本，才能进一步发挥企业的资产整合的效力。在企业重组过程中，作为文化载体的企业，如果能通过合适的方式和途径，将原本无关联的或关联性较弱的两个组织有机地融和为一体，以一个整体的新面貌出现，不产生文化间的排异现象，才能真正做到优势互补，产生出协同效应。 3、文化整合失败是许多公司重组失败的根本原因。要实现公司重组预期的目标，兼并后的企业文化必须具有高度的凝聚力，创造张力，企业文化之间的过度差异性会阻碍公司的整合，在对企业的整合方案进行可行性评估，除了考虑战略方面的问题外，还必须考虑到文化风险，文化适应性不好或文化上的水火不容，必然会产生很大的分歧，使组织内成员无所适从，最终导致公司整合的失败。在整个企业的整和过程中，战略、业务、财务等方面的整合，虽然说技术难度较高、强度较大，但引发冲突的可能性并不大，真正的难题和关键是知识文化的融合与交流。 美国墨沙(Mercer)管理咨询公司在研究20世纪90年代发生的40起并购案后发现，约有半数公司在发生并购后其业绩没有超过行业平均水平，造成这一现象的原因多种多样，但也可以发现一些共同的问题。在分析并购失败的原因时，美国麦肯锡咨询公司、美国墨沙(Mercer)管理咨询公司以及其他一些研究机构的研究结果表明，忽视并购双方企业文化的差异，没有妥善解决文化冲突，未能进行有效的文化整合是重组失败的根本原因。 二、公司重组过程中的企业文化问冲突的类型 企业间的文化差异可以用企业间的价值体系加以区别。一般而言，常见的文化差异可以通过成员的统一性、团体的重要性、人际导向等多个指标加以表示，构成企业之间的差异性。与此相对应的是两个企业的容忍度，这是用来衡量并购企业与目标企业之间双方在发生冲突情况下对于对方观念的认可程度，即由于每个企业的文化差异所引起的冲突能被各方理解和容忍的最大限度。根据其差异性和容忍度，可将并购重组中企业文化发生冲突的风险类型分为以下几种； 1、不稳定型。在两个企业之间，文化差异性大。容忍度也大。在这种情况下，目标企业成员会因为同时接受两种差异较大的价值观念而产生心理以及行为上的不适应。但又因为其容忍度大，所以存在着通过合适的方法和途径加以解决的可能性。自上世纪90年代以来的以“国退民进”为特征的企业重组并购浪潮中，民营经济实体对国营企业重组就遇到了许多战略发展的机遇和文化上的挑战。浙江金义成功进军上海商业和三峡项目，新疆德隆的成功并购都取得了一定的经济和社会效益。而1997年长春发生的“恒和并购长春拖拉机厂”案例中，由于后者属于国营老企业，领导与