我国民营企业人力资源管理问题探究.doc

我国民营企业人力资源管理问题探究中国加入WTO之后，市场竞争形势日趋激烈和复杂。但是，大部分民营企业人力资源管理的整体观念却非常薄弱，在传统气氛中初现雏形的人力资源管理仍存在不少问题亟待解决。 一、我国民营企业人力资源管理优势 改革开放以来能够生存下来的民营企业，虽然他们大多数实行家族管理，但在人力资源管理方面都有自己的一套管理方法，这种模式在人力资源管理上的优点体现为： (1)企业组织层次少，对人的管理更加直接。企业更多的集权使得管理的人员减少，这样可以提高管理效率，对市场环境的变化做出快速反应。 (2)实行所有权和经营权两权合一。不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束，因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。 (3)人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。民营企业自主经营的特征决定了其人力资源管理也具有灵活自主性。民营企业不受计划管理体制的束缚，同时也没有档案制、户籍制等方面的制约。民营企业在人员招聘、使用等方面具有高度选择权，在人员内部流动方面具有高度控制权，在激励机制方面具有高度自主权。 (4)在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可，但这并不意味着可以长期维持。 二、我国民营企业人力资源管理存在的主要问题 民营企业作为一个特殊的个体，其人力资源更体现出自己特点和个性，我国的民营企业人力资源管理的确面临着相当严峻的问题和挑战。 1、人才结构的家族化 韦伯在其著作《中国的宗教》里深刻指出“中国家庭关系的紧密联系创造出一种限制性过强的家族牵制，在这种情况下，现代企业组织所需要的共同价值和对事不对人的社会联系，便难以顺利发展起来。”进入21世纪，中国民营企业95％以上是家族企业，唯一的区别是家族化程度不同。家族管理是民营企业管理的主要特征。民营企业在选聘员工时首先安排其家族成员然后再进行外聘，而且外人也要视其与家族的亲疏程度有选择的聘用。企业中重要职位很多都是由家族成员担任，经营决策控制在“家长”手中，集权化领导。企业的经济行为规范常常被伦理规范所代替，这在中国商界既是历史又是当今现实写照。企业管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。这种管理体制使企业制度流于形式，企业内部管理多以情代替，高级职员大部分由家庭成员担任，从而会直接排斥家族外成员对企业的忠诚度和向心力，当企业规模扩大以后，家族式管理就会成为民营企业发展的“瓶颈”。 2、人才流动的频繁性与凝固性共存 民营企业人才流动呈现出频繁性和凝固性共存的特点。人才流动的凝固性主要表现在：一方面，人才机制没有市场化，民营企业基于安全和成本方面的考虑，过于依赖家族成员，注重自己培养，很少外聘人才，企业人员几乎是不进不出。另一方面，企业迫于各种关系和亲情而无原则地吸收大量家族人员，这些人员既无专业知识又无特长，而企业却因其各种关系无法将其开除，于是企业呈现出只进不出的单向流动和相对凝固状态。 人才流动的频繁性表现在民营企业在人才招聘和使用上具有较强的随机性和功利性，缺人的时候到处招人、挖人。不关心养兵千日，而只关心用兵一时，加之报酬制度不稳定且不合理，难以留住人才，从而使得人才濒于流动。另外，由于管理专业化和技术的需要，家庭成员自身素质无法与企业发展相适应，于是企业靠外聘专业技术人才和高级管理人才解决这一问题，但是家族人员与外聘人员之间常常发生矛盾和摩擦，其结果往往是外聘人员败下阵来而后愤然离去，导致企业人员流动过于频繁。 3、民营企业缺乏现代人力资源管理的意识且机构设计不到位 我国民营企业基本上以“蓝领”起家，缺乏现代人力资源管理意识。民营企业经营者由于生长、发展在一个特殊的环境中，相当一部分人具有先天的弱点，在领导者魅力方面形不成对企业员工的吸引力，甚至产生负面影响。民营企业在人力资源管理方面机构设计不到位，翻牌机构比比皆是。大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室和行政部兼任。已设置人力资源部的企业大多是将原来的“人事部”改为“人力资源部”，只是换了一个招牌而已。部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担起人力资源部的真正职能，同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能，这与现在人力资源管理正规化、专业化的发展趋势是极其不协调的。 4、不重视员工的培训 企业发展靠人才，这个道理差不多人人都懂。但不少民营企业老板出于对员工忠诚度的疑虑，只重视用人而不重视培养人才：只愿意在用人上花钱，不