浅析企业兼并后人力资源整合问题.doc

浅析企业兼并后人力资源整合问题摘要：人力资源是企业的基本构成要素，其整合效率对企业并购的效果有决定性影响。本文介绍了企业并购的基本含义与效应理论，分析了企业并购后进行人力资源整合管理的必要性，着重探讨了并购后企业人力资源整合管理的实施问题。 关键词：并购；人力资源整合；管理 一、企业并购的基本含义与效应理论 作为资本经营的核心内容，并购已被国内外企业广泛采用。一项成功的并购，能实现企业间资源合理有效的配置，使企业规模迅速扩大，产生1+12的协同效应，从而达到盈利最大化的目的。实践证明，在经济飞速发展、竞争日益激烈的今天，世界级的大企业无一不是在并购中成长起来，由弱变强的。 现代市场经济充满了激烈的竞争，而竞争必然走向联合，兼并成为现代企业长期利益的选择和发展战略。管理科学认为，尽管企业的并购动机不一而同，但基本上不外乎以下几种：实现战略性重组；取得规模经济效应；扩大企业投资领域和空间，取得财务协同效应；转移剩余管理能力，谋求管理协同效应。由于管理能力的剩余或投资机会的有限是企业产生并购动机的根源，所以追求财务协同效应和管理协同效应是企业并购的主要动机，而两者之重又在于管理协同效应。 所谓管理协同效应是指两个管理能力具有差别的企业发生并购后，合并企业将受到具有强管理能力的企业的影响，表现出大于两个单独企业管理能力总和的现象。其本质是一种合理配置管理资源的效应。当企业并购发生时，管理能力剩余就有可能从“密度”较大的企业转移到“密度”较小的企业当中，从而实现人力资源的最佳配比。提高合并后企业整体的管理水平，这就产生了管理协同效应。一旦这种最佳匹配比例被破坏之后，管理协同效应就不复存在。企业发生并购之后，组织规模、雇员情况等都将发生巨大的变化。 二、并购中人力资源的整合 1.人力资源规模整合――需求预测与规模整合 确定合意的人力资源规模，首先必须充分考虑影响企业人力资源需求量的因素。影响企业人力资源需求量的因素很多，既有企业外部因素，如：人力资源市场状况，社会政治经济环境以及行业特征等；也有企业内部因素，如：企业规模，战略目标，技术状况以及企业文化等。此外，人力资源规模的调整相对于瞬息万变的企业人力资源需求的时滞性，要求必须注意人力资源规模的弹性。 2.人力资源配置整合――防止人员流失与关键员工配置 并购改变了企业的资源约束，必然要求企业对人力资源尤其是关键人力资源重新进行优化配置。关键人力资源对并购后企业发展的重要意义使其成为并购后人力资源配置整合的重心。因此，首要问题就是采取措施稳住关键岗位上的员工，防止优秀人才流失，这不仅可以减少整合成本，而且有利于企业的长远发展。 对于中长期，也需要做一些安排。首先对合并之后的比如连锁店管理中心主任等重复职位以及包括人员设置进行评估。在设置了这些关键的职位后，然后让苏宁和大中的员工进行公平竞争这样一来，新岗位上安排老员工，容易尽快融入新工作环境，提高工作效率。对部分少数的员工，不愿意接受职位的安排按照劳动法做解除合同。 员工流动问题，关系到双方企业特别是目标企业每个员工的切身利益，企业并购总会产生人员的异动。所以，对目标企业员工的选择与安排过程，可能会引起较大的矛盾、不安，甚至抵触。因此，要把握好并购中人力资源的价值，本着“平稳过渡、竞争上岗、择优录用”的原则，裁减不称职的员工，想办法留住核心员工，努力做好人力资源的整合。人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。作为并购企业的高层管理人员应在整合阶段尽快确定目标企业的不可或缺的重要员工，并对他们的跳槽给公司带来的潜在损失进行客观估计。同时，要制定专门政策稳定这些员工，如采取职位、工资、奖金、股票、期权等物质和精神的方式对其进行激励，使他们能够明显地看到在企业并购后自身的发展前景，从而成为企业并购成功以及并购后增长效益的助推器。 3.人力资源环境整合――制度重构与文化整合 (1)重视各企业文化，正视企业文化的差异。(2)加强信息交流。(3)多种形式的沟通。 4，人力资源激励整合――薪酬制度调整 对人力资源的维护是人力资源管理的核心，并购改变了大中既有人力资源激励机制。人力资源激励整合就是从并购方的视角重新审视人力资源激励问题，借助物质的和非物质的媒介，建立新的人力资源激励机制。 三、结论 “制度是砖瓦，再好的设计也会有缝隙，文化是泥浆，见缝插针，无处不在”，企业文化比起别的需要整合的东西非常特殊，它是彻头彻尾的一种“软东西”像空气一样，看不见，摸不着但又无时不刻在我们的身边。把各自经营了十几年甚至几十年的企业合并到一起，无疑，会使得各自“无处不在”的企业文化发生摩擦碰撞， 人力资源整合管理是一个有计划的系统过程，必须