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浅谈全面预算管理之实践全面预算管理是以企业战略目标为出发点，对未来的战略管理，既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层次做出的各种决策的量化说明。全面预算管理是加强对企业经营过程的控制和约束，提高企业经营管理效率和水平，增强企业整体实力和竞争能力的重要管理手段，是企业稳定持续发展的保证。 一、我公司全面预算管理概述 1.全面预算管理组织体系 任何管理工作都需要依托一定的组织保证其实施，为推进全面预算管理的顺利进行，我公司形成了包括预算管理委员会、预算工作组和责任中心的全面预算管理组织机构。 (1)预算管理委员会是全面预算管理的最高决策机构，在最高管理者领导下工作，由高层管理者成员组成。(2)预算工作组是全面预算管理的工作机构，在预算管理委员会的领导下，由市场、技术、生产、人力资源、行政和财务等部门人员组成，(3)各责任中心是全面预算执行单位，包括管理部门和生产部门。 2.全面预算的编制 我公司预算的编制遵循“自上而下明确原则、自下而上编报预算、自上而下下达预算”的上下结合的互动式预算编制流程。(1)根据集团公司批复的年度预算指标。(2)各责任中心结合本部门的实际情况，按照下年度的工作计划，按照统一的编制口径、报告格式和编报规范，编制本责任中心的预算草案和预算说明。(3)预算工作组对各责任中心上报的预算草案进行初步审核，对于审核过程中存在的问题，与各责任中心进行沟通，采取预算建议反馈、各责任中心二次上报的方式，修改完善各责任中心的预算草案。(4)下达预算，年度预算编制完成后，以年度预算指标汇总表的方式下达各责任中心预算，作为各责任中心预算控制、执行和考核的依据。 3.全面预算的执行 各责任中心严格执行批复的预算，对预算指标进行层层分解，根据工作安排将年度预算指标落实至每位员工，形成全方位的预算执行责任体系。各责任中心应当对预算执行情况进行跟踪和监督，财务部门以财务月报表的形式定期向预算管理委员会、预算工作组和各责任中心报告预算执行情况。对于预算执行中存在的重要偏差，预算工作组应责成各责任中心查找原因，并上报预算管理委员会，根据预算管理委员会的意见，向各责任中心提出改善要求。 4.全面预算的调整 当实际情况发生重大变化时，如预算编制基础或重大项目发生变化时，各责任中心可申请调整其年度预算，一般在年中进行一次。各责任中心将调整报告上报预算工作组，说明预算主要指标的调整情况、调整原因等。预算工作组进行审核，与责任中心沟通后，提出年度预算调整建议，经预算管理委员会审批后发布调整后的年度预算。 5.全面预算的考核 为了确保预算目标的实现，我公司建立全面预算执行结果考核制度，并将各责任中心的预算考核情况，纳入绩效考核之中。 在全面预算组织机构的带领下，我公司实现了以一系列的组织、制度、责任、预算、控制、协调、考核为内容，对各责任中心分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对其实现的业绩进行考核与评价的完整的预算管理体系。 二、我公司全面预算管理存在的问题 1.各责任中心预算编制的保守性 采取上下结合的互动式预算编制的方法，各责任中心在年初编报预算时，通常从本部门利益出发，低报收入指标，高报成本费用指标，各责任中心预算指标汇总后，达不到企业预算目标。即使通过反复的沟通博弈平衡后，勉强达到了企业预算目标，一般不会出现超出企业预算目标的情况。而年末进行全年的预算执行情况分析，通常出现的结果是收入超过预算指标，成本费用等仍有结余，利润值高于预算。 2.预算执行控制力度不够 预算执行是预算管理工作的重要内容，年初预算的编制工作再完善，若实际执行不到位，最终落为“纸上谈兵”，仍然达不到事前控制的目的。目前企业年度预算目标在年度内未进行分解，使得预算执行过程中没有具体的控制目标，无法实施进度考核，定期的预算执行情况分析仅能反映年度总预算的执行情况，而没有比较的标准，也就难以判断预算执行过程情况的好坏。此时，只能采取时间进度或比例进度衡量预算执行进度的好坏，然而企业的生产经营具有季节性，时间进度或比例进度合适与否，是需要探讨的。因此没有按期分解预算指标，削弱了预算管理的控制力度。 3.预算管理不够精细 目前企业各责任中心的年度预算以年度预算指标汇总表的方式下达，实际执行过程中，除责任费用外对于明细条目的预算执行无严格要求，最终考核时亦以总指标进行考核，这样既减弱了预算的精细化管理，亦不利于预算执行的控制。 4.资金预算管理有待于加强 目前集团公司全面预算管理体系中现金流量表作为资金预算管理的一部分，并实行集团资金集中管理。各企业年初编报年度资金预算、月初编报本月度及近三个月的资金预算上报集团公司，我公