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苹果公司差异化组合竞争【摘要】 全球性经济危机使中外企业面临着或通过创新走出困境，或彻底失败的选择。这是一个严酷的战略性选择。苹果公司曾凭借IPOD+ITUNES的软硬件组合模式起死回生，并占据了超过80%的MP3随身听市场。现在他们又以IPHONE+APP STORE将这一模式运用于智能手机市场,将自己的市场范围扩张到手机业，并希望再一次领导市场。事实上，至少到2009年初，苹果已经在其所在行业创造出了困境中成功的奇迹。文章分析了苹果公司在不同时期采取差异化组合竞争的特点和运用方式，以期为中国企业选择走出困境的竞争方式提供参考。 【关键词】 差异化竞争 差异化组合模式 苹果公司 一、引人注目的苹果奇迹 数年前还岌岌可危，被戴尔总裁迈克尔“如果我在苹果，我会关掉这家公司，把钱还给股东”的苹果公司（Apple Inc.），2008年10月21日发布的季度财务报表显示，该季度获得了几乎是历史最佳的销售业绩：季度净利润达到11.4亿美金，比上年同期的9.04亿提高了26.1%。考虑到目前全球经济背景，这一业绩格外引人注目。如今，苹果统治了MP3随身听市场80%以上市场份额，成为全美最大的音乐销售商（Itunes Music Store），占领美国大学校园笔记本电脑市场半壁江山，并成功地推出了一款近两年手机市场标杆的Iphone。探究苹果奇迹发现，苹果在随身听和移动电话市场的巨大成功，都与其采用的硬件+在线商店的组合模式有关。若是不采取这样的组合模式，而是将IPOD与ITUNES，IPHONE与APP STORE分别各自投放市场，那分别只是：一款价格较高的大容量MP3播放器、一个优秀的在线音乐商店、一台新鲜时髦的智能手机和一个在线手机软件商店。虽然这些产品都体现了苹果公司的创新基因，但在归纳出摩尔定律的IT及其应用行业，创新是企业生存的基本要求，而不能保证企业获得持续的竞争优势。 迈克尔1985年出版的《竞争优势》一书中提出，企业与其对手之间的优劣势可以从成本能力和差异化能力两方面解释。差异化是指，企业通过提供独特的产出特性，以及技术、品牌形象、附加特性及特性服务等来强化产品特点，增加消费者价值，使消费者愿意支付较高的价格。采用差异化竞争战略的企业，其成本结构会高于市场一般企业，但由于产品对消费者的附加值较高，所以能以较高的价格出售获得较高的利润。差异化战略成功的前提是消费者愿意为差别特征多付钱，而且多付的钱应高于增加的成本。苹果的成功就在于它的产品和服务为消费者提供了不可替代的差别性，而且采取了有效的措施来防范行业内对手的模仿。产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心。 二、苹果的差异化组合模式 带来苹果近年奇迹的差异化组合模式，典型地体现在：Ipod+Itunes，Iphone+App Store这两个组合上。 1、IPOD+ITUNES组合 创新是苹果差异化组合模式的基础。IPOD与ITUNES是两个不同的产品，分别于2001年1月和10月问世。IPOD问世以来经历了一系列的创新升级，发展到2008年的3个系列多达几十种不同版本。其独树一帜的时尚设计在外观特征上完全区别于其他各类MP3播放器；价格上的差异化体现在全球统一定价和从不降价销售；长期高成本的广告投入为企业塑造的良好市场形象和品牌吸引力等等，这些由创新形成的差异化，使iPod播放器全球销量从2006年起在每年5000万部基础上小幅增长，累计销售额已超过1.6亿美元（见图1）。 （数据来源：苹果主页。） iTunes不仅是网上音乐商店，更是一款功能强大的音乐管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。iTunes网上商店以0.99美元一首歌的价格出售数字音乐的功能使其从一开始就区别于以CD销售为主的其他音乐零售商，自2006年初的两年多中创下了50亿首歌曲的销售量，总销售量到达60亿首歌曲（见图2），目前iTunes正在进军影视、游戏等领域。 （数据来源：苹果主页。） 使以上一系列产品创新升级得以获得竞争优势的关键在于苹果所采用的独特组合模式：iPod播放器+iTunes 网上商店+版权保护技术。该模式为消费者提供了同时包括电子消费和音乐零售的捆绑式服务（iPod和iTunes强制绑定）。下面我们从三个细分市场来分析苹果的差异化组合。 （1）数字音乐播放器市场。2008年，苹果的iPod市场占有率高达73.4%。性能和配置不是苹果差异化的重点。与市场上另两款产品：三星YP-T10（8G）和Iriver clix（2G）相比较，iPod nano4（8G）在屏幕显示、音频参数、视频效果上都不具有显著优势，YP-T10还有nano4不具备的蓝牙功能，三款播放器的价格也不相上下（中国售价都在1200