美国州立高校人力资源管理特点.docVIP

美国州立高校人力资源管理特点9月中下旬，我们湖北省高校人力资源培训考察团一行先后考察了多所美国高校，重点考察了两所美国州立大学系统的大学人力资源管理情况（纽约州立大学城市学院、加州州立大学圣伯纳迪诺校区）。我们通过培训、座谈、现场考察、内部交流等方式，了解了美国州立高校人力资源管理的基本情况，对其人力资源管理的一些特点有了基本的认识。现将美国州立高校人力资源管理的一些特点概括如下。 一、教师与非教师实行分类管理 美国州立高校对人力资源管理的理解和重视程度与我国高校基本一致。不过美国州立高校的人力资源管理实行分类管理，教师与非教师由不同的部门、按不完全相同的程序和方式进行管理，教师由教学系统负责管理，非教师系列的人员则由人力资源部门负责管理。这有别于我国高校的统一管理的方式。 人力资源部门的职责很多，既负责大学教师以外的人员招聘、考评、晋升、薪酬、福利、奖励、培训、退休等工作，又负责美国联邦和州政府人事政策方面的传达工作，还负责受理员工的投诉、与辞退员工的面谈等。此外还有一些很有意思的职责，如调查吸毒嫌疑者、反工作场所暴力等。新聘人员的需要由工作部门提出报告，经专门委员会审查后，由人力资源部门负责决定是否开始启动新聘程序。新聘程序由信息发布―招聘委员会审查应聘资格和条件―招聘委员会于符合条件的应聘者面谈―招聘委员会提出聘用（或不聘用）建议―提出新聘人员的部门决定是否试用等环节组成。接下来的工作就是双方商议聘用合同，合同涉及到工作职责、薪酬、福利等方面的内容。应聘者一旦被聘用，每年都要接受全方位的考评，考评的结果与续聘、奖励、晋升直接挂钩；在工作期间，还有培训的机会，达到一定的年龄和工作年限后可以退休并享受退休金。 新聘教师的需要有教学院系提出，由教务处负责招聘工作。新聘程序与非教师序列相似，都是由专设的招聘委员会负责审核、面谈，并提出聘用建议，由需要的院系做出聘用决定。与非教师系列人员聘用相比，教师的招聘条件要求不同，而且一旦获聘，就获得了一个六年的保护性合同，在此期间一般不得解聘。教师每年也要接受全方位的考评，当然考评的内容和方式不同，而且教师只要顺利晋升，在一定年限后可获得终身教授职位。 这种人力资源管理分类管理方式对人事政策的统一协调不利，但是其优点也很明显：针对性很强，而且两类人员之间没有攀比现象。 二、高度的竞争性与一定程度的保障性相结合 在美国高校的人力资源管理工作中，无论是招聘程序还是内部考评晋升制度设计，都是一种高度竞争性的制度安排。在招聘工作中，所有招聘信息都通过校园网络和公共网络发布，招聘岗位和条件全部公开，由专门的委员会多方比较应征者的条件，委员会集体与符合条件应聘者面谈，并提出拟聘用的人选建议。在聘用过程中，受聘者每年都要接受全方位的考评：由学生、教师同行和系主任对教师进行考评，由服务对象、同事和上司对非教师系列的人员进行考评。 在美国州立高校的人力资源管理中，还有一个与竞争性伴生的、看似相对的做法，即一定程度的保障性。对人员的考评由多方来进行，就是一个出于全面和公平目的的保障性措施，避免个别人左右他人的聘用前途。教师岗位更有长达6年的保护性合同，并且教师还有可能获得终身教授的职位，在保护性合同期间和获得终身教职后，学校不得以工作为由解聘教师。 美国州立高校人力资源管理中的保障性是为了公正和公平，避免为考评人的机会主义行为所左右，同时也是考虑到教师工作的特殊性，因为教学效果的评价需要时间，科学创新可能需要一个长的周期，其成果的评价也需要时间。当然竞争性与保障性之间基本上是统一的，是建立在美国竞争性文化的基础上的；其基础是竞争性的，达不到学校要求的人员最终都得离开，教师在保护性合约结束后如得不到晋升也得离开，此所谓“不升即走”，而且保障性也只是一定程度的，只有那些真正优秀的人员才能得到保障。 三、定量考评与定性考评相结合，以定性考评为主 美国州立高校人力资源管理中，有一项非常重要的工作就是全方位考评（又称360度考评），所有的人员都要参加。考评指标包括了定量指标和定性指标，其中以定性指标为主，对非教师系列的人员，由服务对象、同事和上司对其工作表现进行打分。分数分五个等级，一级最优，五级最差，三级为合格。尽管要求考评者在打分时要考虑被考评者在诸如预算执行、目标任务完成等量化指标方面的表现，但也要求考虑被考评者的工作职责履行情况、沟通和团队精神等方面的表现，更为重要的是这种评分没有其他定量指标。每年的考评结果与续聘合约、晋升、奖励直接挂钩。 对教师的考评由学生、同行和院系负责人进行。由于我们考察的美国州立高校是教学型的，所以学生的意见在教师的考评中占有重要地位，而学生评价的内容主要不是教学工作量，而是教师授课内容的是否具有挑战性或者创新