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施工企业责任成本管理实例分析【摘要】施工企业必须加强对工程项目责任成本的管理，笔者结合多年的工程造价管理经验，以某建筑工程为例，探讨了施工企业责任成本管理工作的开展，并从投标策略、责任成本控制体系、施组优化、工程变更与索赔、工期控制等方面进行较为详细的阐述。 【关键词】施工企业；责任成本；管理策略 【中图分类号】TU321【文献标识码】【文章编号】1674-3954（2011）03-0357-02 一、工程概况 某高层办公楼，地面为26层，地下为三层，总建筑面积为3.8万m2。工程包括基础、主体、设备安装等工程，建设资金已经落实。承包该工地施工企业具有十分丰富的类似工程施工经验，相应的机械设备和施工技术人员充足，可以充分利用既有的企业资源。另外，该施工企业与业主有过多次合作，且履约信誉良好，受到业主的一致好评。 二、责任成本相关管理措施 1、投标策略 从投标的工期安排看，路基工程、轨道工程、设备安装工程的工期分别为4个月、6个月、2个月，贷款月利率为1％。为了不影响中标，又能在中标后取得较好的收益，决定采用不平衡报价法。需对原报价作适当的调整。 单价调整前的工程款现值 =600/4×3.9020+700/6×5.7955×0.9610+860/2×1.9704×0.9053=2002.11万元 单价调整后的工程款现值 =650/4×3.9020+780/6×5.7955×0.9610+730/2×1.9704×0.9053=2009.20万元 两者的差额=2009.20-2002.11=7.09万元 可以看出，采用不平衡报价后，所得的工程款的现值比原估价增加7.09万元，为该工程的成本管理和增效创收打下基础。 2、建立工程项目目标责任成本控制体系 按照“谁负责管理，谁就负责成本控制；谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，项目部将成本控制责任量化分解到具体责任人，责任明晰，动态调整，并制定相关的奖罚兑现措施，使项目部管理人员能理清思路，控制重点，避免责任交叉或相互推诿，使得几千万的大预算分解成可操作的小预算，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”，避免过去成本管理的大锅饭。 把人、财、物、产、供、销每一项成本费用按照精打细算量入为出的原则，分解落实到每一项工作内容、每一道工作程序中去，使市场风险和成本控制的压力传递到每个生产岗位和每一个员工。 实行风险抵押金制度，实行项目部上交利润与个人工资、奖金挂钩机制，对足额完成项目管理目标责任合同书指标的，风险抵押金及其同期银行利息全部返防；超额完成目标责任合同书指标的，按超额上交利润部分的40％奖励给项目部；对不能完成相应指标、造成亏损的，不返还风险抵押金，且要追加项目经理的经济责任和行政责任。 3、施组优化 编制科学合理的施工组织方案，这一点对于单价较低的合同尤其重要。通过优化施工组织方案，合理配置企业生产资源，努力降低经营成本。 首先以合理、先进、可靠、经济为标准，从多个施组中筛选出最优方案；其次要采用新技术、新工艺对施组方案进行优化，使工序衔接合理，力求劳力使用最少，机械效能发挥最佳，材料消耗最低，资金周转量最经济，以最低成本完成施工任务。现举例说明如下。 譬如：该工程的混凝土总需求量约为5000立方米，混凝土供应有两种方案可供选择。一种是现场自拌，另一种是购买商品混凝土。投标时确定为商品混凝土。进场后，项目部材料管理人员发现，商品混凝土的平均单价为410元／立方米，现场自拌混凝土的单价计算公式见下式。 C=C1/Q+C2×T/Q+C3 式中：C现场自拌混凝土的单价(元／立方米)； Cl――现场混凝土搅拌站的一次性投资，约20万元 C2――搅拌站设备装置的租金和维修费，约1.5万元／月 C3――现场自拌混凝土的费用，320元／立方米 Q――现场自拌混凝土的数量(立方米) T――工期(月) 对本工程而言，C1=200000，C2=15000，T=12，C3=320，Q=5000，所以，C=396410。因此，采用现场自拌混凝土，可节约直接工程费(410.396)×0.5=7万元。 4、工程变更与索赔 工程施工过程中，出现了以下事件： 事件1：钢筋加工过程中，因业主提供的钢材未到，使该项作业被迫停工5天(该项作业的总时差为O)，造成人员窝工235个工日。合同规定窝工人工费补偿标准为12元／工日，机械台班折旧费为108元／台班； 事件2：业主交付的后续施工图纸迟到3天(关键工序)，施工被迫中断，成本损失费为3万元／天。 （1）索赔实际发生后28天内，向监理工程师发出索赔意向