量化目标设计20090720.pptVIP

常用的学习能力发展指标 员工人数：参与职业或商业协会的员工人数。 对每个客户的培训投资：总的培训时间除以客户数量。 平均服务年限：员工在企业服务的总年限除以员工数。 高学历员工的百分比：具有高等教育学历的员工占总员工的百分比。 具有多种技能的员工数量：企业中具有不同专业多种技能的员工数量。 缺席率：因故不能工作的员工占员工的总数。 员工流动比率：流动的员工占总员工的比率。 员工建议：员工为企业提出的建议。 员工满意度：员工实际获得价值与员工预期应该得到的价值比率。 持股计划地参与人数：员工中参加持股计划的人数。 意外损失时间：因意外造成的工作时间减少。 每个员工的增加值：企业员工总的增加支除以员工数量。 激励指标：激励员工冬季的因素指标。 应聘人数：希望加入企业的应聘人员。 差异程度：企业中员工技能的差异等级。 授权指标：管理人员数量。 工作环境的质量：员工所处的工作环境状况。 * 内部沟通评级：企业内部交流沟通渠道的畅通等级。 员工的生产效率：在一定时间内员工的工作成果。 产生记分卡的数量：在员工成长学习层面产生的平衡记分卡的指标数量。 健康促进：企业对员工健康的促进活。 培训时间：员工获得培训的总时间。 能力覆盖比率：员工的技能使用与员工拥有技能的比率。 个人目标的实现：员工中实现个人目标的数量。 绩效评估的几十万称：企业对管理人员的领导能力的开发。 交流计划：企业实施的交流沟通计划。 可上报的事故数量：能够向上级管理部门汇报的事故数量。 拥有电脑的员工百分比：拥有电脑的员工占总员工的百分比。 战略信息比率：关于企业战略的信息占总信息的百分比。 跨职能的任务：涉及多种不同职能的工作任务数量。 知识管理：企业对员工知识技能的管理。 道德违规：员工违反道德的行为。 * 绩效结果评估：两难的话题 我们都知道，没有绝对公平的绩效结果，尤其是在相互比较的过程中 但我们又不得不进行比较 * * * * GE实行末位淘汰的结果被淘汰出去的有136位在世界500强任高层管理职位 * 一个人力资源从业人员，他首先是一个服务者，其次，还是一个服务者。 * 为公司各阶层提供服务，是我们义不容辞的责任，也是我们无尚的光荣！ * 谢谢大家 * * * * * 关键业绩指标确定要领 ?项目在以3-6项范围内，突出“关键业绩”； ?在总目标指引下，实现“个性化”。 * 你知道本部门的“短板”吗？ 木桶理论：决定部门绩效的不 是最长的那块板，而是最短的那块！ * 班组管理工作标准 及问题解决方法 * 序号 工作项目 工作标准 可能遇到的问题 解决措施 1 班 前 准 备 ●确认生产计划、型号、时间、材料备货。 确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题。 检查设备停机及润滑例保情况。 ●确认现场6S考核结果及考核问题点。 检查当班所有人员上岗证情况，必须持证上岗。 ●检查各工位设备及器具完好无损。 ●与上班班长现场交接，包括生产、成品、半成品、原辅材料及工艺通知等 ●上班出现批量质量事故，不良品超标，影响接班。 ●生产计划临时调整，所需材料不足。 ●设备故障停机。 ●上班交班现场不达标。 ●上岗证牌未佩戴。 ●组织人员现场学习，分析原因，如因无首件和工序通知应立即向有关部门反馈索要技术文件，并按要求做首件封样。 ●清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产。 ●询问上班班长，了解原因，做好交接班记录，确定开车时间。 ●接交接班要求，不达标不接班，并向车间主任反馈。 ●如属转岗，应报分厂技术科，培训合格后方可上岗；未携带，兑现责任价值。 * 序号 工作项目 工作标准 可能遇到的问题 解决措施 2 班 前 会 集 合 ●班组成员于会前1分钟在固定区域列队面向“6S”站好，队伍排列整齐，每排不超过10人，班长面向队伍站在中间。 ●全组成员着装（工作服）统一洁净，统一佩戴上岗证，劳保用品佩带齐全。 ●班长喊口令，全体成员行动统一、动作规范、精神饱满。 ●班组成员迟到。 ●工作服脏 ●劳保用品佩戴 ●按劳动纪律规定，按迟到论处，兑现责任价值。 ●令其更换并兑现责任价值。 ●佩戴整齐后再上岗。 * 序号 工作项目 工作标准 可能遇到的问题 解决措施 3 班 前 会 ●班前点名，班长宣读姓名，班组成员听到自己的名字后喊“到”，要求声音洪亮清晰，保证班组成员都清楚。 ●宣布班前会开始，公布昨日产量、质量完成情况。 ●公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人。 ●班组成员缺勤。 ●连续两天出现重复性质量问题，●不良口超标。 ●优劣角度不明确，考核不准。 ●优质典型不好意思讲。 出关紧急备货，无工艺要求，上班组织生产。 ●班长顶位生产，班后了解缺勤原因并走