管理学原理-3管理者与其素质.pptVIP

第三章 管理者及其素质;第三章 管理者及其素质;理想模型;; 世上并不存在“有效的个性” 。有效的管理者形形色色：脾气不同、能力不同、做的事情不同、做事的方法不同；个性、知识和志趣也各有不同。事实上，他们在每一个方面都有不同。但他们却有一个共同点：人人都具有“做正确的事情”的能力。 ——彼德.德鲁克;最具代表性的管理者——总经理的使命： 创造价值 制定策略 执行策略 守护企业 激励团体 问题与困难的终结者; 管理的定义:“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。”;组织中的管理主体由两个部分构成： 一是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员。 一是各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物。没有他们，组织既定的目标难以实现。;管理客体的范畴 管理客体是管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。组织内的管理客体实际上是一个很大的范围。 组织中的一般成员均是管理的客体，他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以求获得良好的工作成绩。 组织中的其他资源，如物质资源、财政资源、技术资源、信息资源等均是管理客体，都是管理的收受者，它们在管理的作用下经过特定的技术转换过程就成为良好的产出物。 组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织时，这些也就成了本组织管理的客体，只是这类管理客体不一定很确定，而经常会变动。 ; 管理者即是从事管理工作的人员，是管理的主体。 ;管理与领导的区别与联系： 管理的功能：计划、组织、领导、控制等——让别人去做事； 领导的功能：激励、指导、沟通、解决——激励别人去做事。;第 * 页;第 * 页;第 * 页;第 * 页;角色; “一位经理人员的办事效果受到它对于自己洞察力的很大影响。您越是能够从不同的角度来思考如何完成您的工作，以及您是以多少的效能来完成它的话，那么您的洞察力就越高。认清了您所扮演的这些十项角色之后，就要开始好自为之了。 ” ——明茨伯格;管理者角色的变动 ;;组织 36%;角色的重要性;3.2 有效的管理者;卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以下4种活动。 1．传统管理：决策、计划和控制。 2．沟通：交流例行信息和处理文书工作。 3．人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 4.网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。;沟通 29％; 有效性是一种后天养成的习惯，一种综合的实践能力。养成一种良好的习惯并非易事，必须长期演练和实践。一个人如果没有养成有效工作的习惯，无论他有多大的智慧、多么的努力、有多丰富的知识和想象力，也不可能成为有效的管理者，不具有做正确事情的能力。 ——彼德.德鲁克;有效管理者的五种习惯;;效果=达到预期目标；效率=“产出”/“投入”; 做任何事情都需要时间。时间无可替代、不可或缺，被许多人误以为取之不竭。有效的管理者与常人的最大区别或最显著的特性就是格外珍惜时间。;“态度决定一切”:; 直接成果显而易见，是组织目前得以生存的必需，如企业利润，医疗保健服务等。直接成果不可能永远维持组织的生存，要使组织在变幻无常的环境下持续发展，管理者必须提供战略思路并使全体员工共同为之奋斗（创建和重塑组织的价值观）。 而管理者最大的贡献，莫过于为组织未来的发展培养出更加富有成效的接班人。 ;用下属之所长 助上司之所长 扬自己之所长;Making strength productive is as much an attitude as it is a practice. But it can be improved with practice. “扬长避短”是一种习惯，更是一种人生态度。无论对自己的下属，或对自己的领导，多看其长处，少嫌其短处，久而久之，就会养成重视人之所长以及善用人之所长的习惯，再往后，自然会以同样的态度对待自己的工作。;能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良 好的工作作风作出巨大贡献。;3.3 管理者的能力结构; 管理者在不同管理层次技能的最优组合;本章提要;管理者履行的四种共同职能是什么?请简要说明。 将四种管理职能与明茨伯格的10种角色相对照。 卢森斯指出的四种管理活动是什么?对比那些平均的、成功的和有效的管理者对这四种活动的强调重点。 管理者的工作是怎样随着他在组织中的等级变化的? 大城市市长的工作在哪些方面与大公司总裁的工作相似?在哪些方面有所不同? 小企业的