工绩效管理-回报率最高的投资PPT.pptVIP

评估结论的运用 优秀 满意 不满意 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 所有行為都是其他行為所引發而出的反應,如果主管能夠为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激勵您的部屬,高昂的士氣,滿意的員工,以及高績效的團隊,將是员工們回饋給您的最大的激勵 中国传统文化的精髓——和谐 君子和而不同，小人同而不和。 ——《论语·子路》 * * 1，共同制订的意思是：以下属为主导；充分的目标对话；上司与下属的角色平等；确认双方认同； “下达式”“上报式”“征求意见式”都是假目标管理 3，关注结果：常见的假目标管理即：上司觉得只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。 * * * 目标VS目的：目的—我们今年要增收节支；目标行政费用比去年下降15% 即为了达到目的需要定一系列目标 * * * * * 团队57页 * 当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些。其余的时间就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 （英国行为科学家L.W.波特） * * * * * * 和，是不同事物的相成相济，是多样性的统一，它承认矛盾，是矛盾发展的协调统一；同，是相同事物的叠加，它回避矛盾，掩盖事物之间的差异。表现在处理人际关系上，同是唯唯诺诺，是无原则的苟同甚至同流合污；和则是有原则的和睦相处，就是说，凡无关原则的小事，要理解忍让，不要小题大作、闹不团结，凡事关原则性的大问题，则要坚持原则、一丝不苟。表现在上下级关系上，同是下级对上级的绝对服从和死气沉沉、紧张压抑的“一言堂”；和则是上下级的互相尊重和坦诚议政、集思广益的“众言堂”。 目标 VS 标准 目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作 标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作 小测验 1 厨房的破损度应保持在最小 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元 目标设定窍门 目标管理表格举例 绩 效 考 核 的 内 容 或 要 素 业绩：指员工的工作效率及效果。 能力：指员工从事工作的能力。具体 包括体能、知识和智能，技能 等内容。 态度：指员工对工作的投入感。 辅导员工 给与反馈 表扬 批评 同理心 倾听 目标设定后中层经理必备技能 COACHING SKILL---让员工称你为“教练”---鹰是怎样做教练的？ 目标设定后中层经理必备技能 通过培训改变行为---冰山模型 培训项目 知识 技能 态度 行为 说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。 行为表现反馈频率 ü ? 积极的反馈—正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少 建设性反馈金点子1 “汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子2 BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来） STOP 停！ 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 接受反馈 为什么需要有效沟通 你心里想的 100% 你嘴上说的 80% 别人听到的 60% 别人听懂的 40% 别人行动的 20% 沟通 漏斗 认识同理心 同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、