不懂带人,你就自己干到死.docVIP

不 懂 带 你 人 就 自 己 干 到 死 1个理念 培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！ 4个原则 员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！ 不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！ 一个方法走不通，引导员工找其他方法！ 发现一个方法有效，那就把它交给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！ 7个步骤 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性，创造性去解决问题。 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。 帮员工把目标分解成一个个小动作，让目标清晰有效。 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。 让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。 引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。 Chapter 1 要带队伍了，你准备好了吗 简单是最有效的： 多做有效的事情。 如果东西没有坏，那就不要去修补它。 如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其它的方法。 如果你发现一个方法有效，那就把它交给别人，或者从别人身上学习它。 Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听 带人的第一技能：会听 在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息。当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得到更有用的信息。倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单-当别人注意倾听的时候，人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。其实，聚精会神地倾听是授权给员工最主要的方式之一。 如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动 运用宽松的语言 如果你总是100%确定，总是在向你的员工发出指令，他们不会学习。如果你是同试探性的并且相对宽松的语言，同时注意倾听，你的团队成员会学的机敏、灵活、富有创新精神。 “如果我们......你觉得怎么样？” “如果你选择......会怎么样？” “很大可能”等表达方式会比“当然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更有效。 2.谈论有效的部分 “尽管有问题，什么还是有效的” 表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多的讨论他们的资源-他们的优势在哪里，如何利用这些解决现在面临的问题。 谈论行之有效的方法，而不是问题之所在，这样各方能够以建设性的态度发表意见，而不是僵持在常见的谁对谁错的争吵中。 构建解决方案的问题有多种类型 1.澄清性问题。 “关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？” 2.持续性问题 “有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是那些事情是你希望继续保持的？” 3.设定目标的问题 “要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？” “你希望在会议结束后知道什么有用的信息？” “在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？” 4.会议之前是否有改变的问题 “在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化？” 5.区分性问题。 有没有什么时候问题没那么严重？ 那个时候有什么不同吗？ 你们做了什么不一样的事情？ 6.聚焦资源的问题 虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？ 虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？ 你们的团队最强大的资产是什么？ 7.提出例外情况的问题 你有没有解决过类似的问题？ 你是怎么做的？ 谁帮助了你？ 他是怎么帮助你的？ 在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？ 8.未来方向的问题 想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？ 你会做什么不一样的事情？ 部门的运作会有什么不同？ 要解决这个问题，你会走出很小的一步你会怎么走？ 假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？ 再提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。 9.三角问题 其他部门会怎样注意到你们的进步？ 如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？ 要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情？ 你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的？ 10.建议性问题 如果你尝试......是不是会有用？ 你有没有想过......你觉得......会不会有用？ 如果你团队的同事......会怎么样？ 常使用建设性的问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如，做......怎么样？会有用吗？ 为构建解决方案的问题添加暗示 要改变什么，我们才不用再讨论这个问题？暗示这个问题可以被解决。 这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这