第二十章新进制造环境下成本与管理会计发展.doc

平衡計分卡 平衡計分卡(Balanced Scorecard)乃由美國哈佛大學Kaplan和Norton兩位教授於1992年所提倡的策略性績效衡量評估系統。在實施此制度之前，必須先釐清企業未來發展目標，並據此規劃採行的策略，進而從財務、戶客、內部程序及學習與成長等構面思考如何達成所選定的行動計畫，再訂定其成功的關鍵衡量指標，最後與實際績效比較，以評估是否達成組織目標。因此底下將先行探討組織策略的規劃，再介紹平衡計分卡之設計。 一、策略(Strategy)的規劃 (一)意義 策略係指在描述組織如何使其擁有的產能與市場上的商機相互配合，以達成組織的整體目標。依此，策略規劃包括策略分析、策略擬定及制定相關行動計畫。在面對激烈的競爭環境下，企業為求生存與發展，在規劃策略時，組織必須對所經營的行業深入分析其外在機會和威脅以及潛在優勢和劣勢，然後結合產業經濟學和管理學進行行業別的五力分析，包括：產業內現存的競爭者、市場潛在進入的競爭者、替代或相同產品的加入、來自顧客及供應商的議價能力。此五力共同的效果將對組織潛在的利潤造成影響，通常並隨著激烈的競爭、強大的潛在進入者與商品的相似性及頑固的顧客和供應商而減少。 (二)類型 1.產品差異化：係指在顧認知中，組織有能力提供相較於其他競爭者更優良或獨特特性的產品或服務，如此將使品牌忠誠度增加，同時顧客也願意支付較高價格。 2.成本領導：乃指組織有能力透過對生產力和效率的改善、消除浪費和緊縮成本的控制，而使成本相對低於其他競爭者，成為在那個產業中的成本領先者。 二、平衡計分卡之設計 由於諸如投資報酬率(ROI)或會計報酬率(ARR)等財務性績效衡量指標，較著重於短期成本，並忽略顧客和競爭者方面資訊，同時又屬缺乏預測能力的落後性指標。為改進上述缺點，Kaplan和Norton(1992)提出平衡計分卡的概念，期望提供更佳績效衡量方法，並有效提升經營成果。目前許多組織都採用平衡計分卡方法來管理他們策略的執行。為與計分卡功能一致，管理會計人員在策略的執行上扮演著重要的角色，此一角色係協助管理者追蹤執行中策略之進展。 1.意義 係將企業的策略轉化為財務、顧客、內部程序及學習與成長等四項構面的明確目的、衡量指標、行動計畫、目標績效，並與報酬相互連結的策略性績效衡量評估係統，期使員工能清楚了解且樂於遵行，以達成公司組織的整體目標。簡言之，平衡計分卡的概念乃將企業的營運策略納入到各種績效評估系統，以利組織目標的達成。以下將進一步介紹組成平衡計分卡中衡量組織績效的構面： (1) 財務構面：此構面乃從公司股東或投資者的利益觀點，評估企業如何利用營運策略提高企業獲利能力。例如，台積電以成本縮減為其主要策略性任務，其財務構面致力於製造成本減少及十二吋晶圓片的銷售，進而增加營業利益和提高資產報酬率。此構面在收益成長、成本節省、獲利能力及資產利用等方面的主要衡量指標分別如下： (a) 收益成長：各部門銷售成長率、各顧客與生產線獲利率、新顧客或新產品收入比率等。 (b) 成本節省：間接製造成本佔銷貨百分比、每一產出量或交易的單位成本、主要成本減少等。 (c) 獲利能力：邊際毛利百分比、每股盈餘、營業淨利、剩餘所得(RI)、經濟附加價值(EVA)等。 (d) 資產利用：投資報酬率、投資還本期間、資產週轉率等。 (2) 顧客構面：此構面係從顧客利益為主要考量，探討企業如何經營才能滿足顧客的需求，藉以辨認目標市場利基及衡量公司在此利基下的成功狀況。例如，台積電為了監控顧客面的成長目標，透過觀察晶圓製造部門的市場佔有率、新增顧客數及顧客滿意度等多項衡量指標。此構面的主要衡量指標可分成如下市場佔有率、顧客滿意度、顧客獲利能力、新增顧客及顧客維繫等五類： (a) 市場佔有率：銷售數量、顧客數量、銷售金額佔市場百比等。 (b) 顧客滿意度：完成顧客要求所花時間、顧客對產品屬性、形象、態度的滿意度等。 (c) 顧客獲利能力：客戶別或部門別的淨獲利等。 (d) 新增顧客：新增顧客數、新顧客佔全部客戶百分比等。 (e) 顧客維繫：顧客留存百分比、現有客戶變動情形等。 (3) 內部程序構面：此構面係強調可創造顧客價值及增加股東財富所採取具優勢的內部營運程序或作業。例如，台積電以主要競爭者的標竿決定內部程序改進的目標。為分析競爭者的產品成本，除可經由公開財務報表、主要的價格、顧客、供應商及離職員工、行業專家及財務分析師等方面取得，另可實際拆開競爭者產品，並與自己本身設計的產品相比較得知。企業內部程序構面主要由下列三項子程序所組成： (a) 創新程序：係指創造符合顧客需求的產品、服務與程序。其主要衡量指標為製造產能、新產品或服務的數量、新產品發展時間及專利權的數量、降低成本和增加銷售的關鍵在於從事改進製造技術。 (b) 作業程序：乃指生產與運送