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石油公司人力资源管理及开发比较探究[摘 要]企业中所有的人力资源活动都应当共同构成一个系统并与企业战略保持一致。人力资源管理越来越多地参与企业战略、组织业务活动、领导企业变革、建立竞争力优势,传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色,并对员工绩效和生产率负责。本文试图从人力资源管理与开发的比较研究入手,对石油人力资源管理与开发的现状进行了分析,在比较的基础上提出相应对策,以期对石油公司人力资源管理与开发有所裨益。 [关键词]石油公司 人力资源 管理与开发 一、美国与日本石油公司人力资源管理与开发比较 (一)美国石油公司人力资源管理与开发模式 1、市场化。美国实行任意的就业政策、拥有众多的猎头公司和发达的劳动力市场(该市场在配置劳动力资源时起关键作用)。这就导致石油公司某些岗位需要员工时,既可以通过发达的劳动力市场规范而迅速的招聘也可以通过猎头公司迅速挖到合适的员工;在不需要某些员工时也做到毫不犹豫的予以解除劳动关系。 2、分工专业化,管理制度化。石油公司每个员工的职责都做到尽可能的细化与明确,每个人都尽力成为该分工领域内的专家。专业化的分工带来的是效率的提升。制度化的管理为员工的录用、考核、晋升、薪酬、奖金发放提供了科学的量化依据,减少了这些过程中出现的内耗成本。在管理制度化的情况下,员工晋升的主要依据是业绩与能力,这使得有能力有业绩的人才能够及时的得到提升,而晋升渠道的畅通,一定程度避免了论资排辈,减少了人力资源的浪费。 3、薪酬刚性化。分工的专业化带来了职务的多样化,石油公司员工的薪水只依靠其职务来确定。截止到上个世纪末期,许多美国石油企业工人收入的95%-99%以上是按小时计算的固定薪酬,劳动成本刚性化突出。薪酬刚性化深层次的原因是由于美国石油公司强大工会力量的存在,以及工人对石油公司的不信任。 4、对抗性的劳资关系。以市场化的契约关系为基础的劳动关系、刚性薪酬制、就业的不稳定性、劳动力使用的短期导向、买卖关系和跨企业、跨行业的强大工会使得美国石油企业的劳资关系对抗非常强烈。 5、人力资源管理与开发战略地位化。上世纪70年代以后,市场受到蚕食的美国石油公司开始认识到人力资源管理与开发的重要性,逐渐增加培训费用,并在随后的发展中将人力资源管理与开发的地位上升到企业的战略地位高度。 (二)日本石油公司人力资源管理与开发模式 1、儒家化。日本石油公司人力资源管理模式的核心是终身雇佣制、薪酬制度和企业内部工会制度。这三者均以儒家用人思想为指导。强调职工对公司的忠诚度,员工晋升主要依靠论资排辈,职工工资与服务年限挂钩。 2、终身雇佣与弹性薪酬制。一生只供职于一家公司是日本人奉行的终身雇佣制,在该制度下,职工对公司忠诚度极高,而公司也积极对自己的职工进行持续性的人力资源投资,双方的合作关系形成良性循环。劳资合作的另一个表现是弹性薪酬制,日本石油企业工人收入的25%以上是根据企业经营状况得到的红利。弹性的劳动力成本,使得日本石油公司无需大批解雇工人也能较容易渡过经济难关,同时员工也更加关心企业的发展。 3、年序薪酬与内部晋升制。年序薪酬是指日本石油公司的员工工龄愈长、熟悉程度愈高、年龄越长,薪酬也愈高。其中老员工的薪酬约为新员工薪酬的3倍。内部晋升则是公司在某些岗位需要提拔人员时,总是尽量选拔内部人员(常常予以培训后提拔),很少会直接从外部引进管理人员。 4、非对抗性的劳资关系。日本的企业内部工会,与资方保持良好关系,他们通常是资方的协助者。这是因为资方为了保持和提高职工的工作积极性与参与度,保证决定的正确性,常常在做出重大决定以前将方案交由职工反复讨论,听取工人意见后方才施行。良好的沟通交流促成了合作的劳资关系。 5、重基本素质、重职工培训。由于日本石油公司重视的是应聘者的基本素质而非职业技能,同时由于终身雇佣制的影响,日本石油公司在职工培训方面所投入的资金远远高于其他国家。2002年数据显示,日本大、中、小企业在培训职工上所花总费用,分别是美国相应企业的1.8,2.4和2.2倍。 (三)美日石油公司人力资源管理与开发模式比较 1、美国模式高效、专业、易操作。美国发达的劳动力市场与专业化分工更能挖掘职工的潜能,带来了公司运行的高效化。因此相比较而言美国的人力资源管理与开发模式更加注重效率,更具专业化。 2、美国模式易于创新,有利于新技术的传播。美国模式下,人员高度流动带来的了不同文化、思维的融合与撞击,在这个过程中更容易博采众家之长,形成自己的创新。新技术也随着人员的不断流动而广泛传播。 3、日本模式在传承技术、经验方面更具优势,具有稳定性。高度的市场化也带来了高度的流动性,根据联合国经济合作与发展组织(OECD)2002